德鲁克说，创造顾客才是企业组织唯一目的。然而，德鲁克并没有告诉我们拿什么创造顾客？尤其是德鲁克将下一个社会定义为知识社会，很容易让我们误解为：知识创造顾客。

　　事实上，知识----尤其是技术发明所代表的科技知识----本身是中性的，如果我们不能说出技术发明带给顾客的便利或好处，那么，技术发明一钱不值！譬如，乔布斯一无专业知识二无技术发明，却成为了公认改变了世界生活方式的人。那么，他是怎样做到的哪？简单直白的说，就是“独特看法+极端极致”：第一，对于社会时代以及消费者需求，你总有自己的独特看法吧？千万别说你没有。第二，将你的独特看法做到极端极致，就是企业渴望的成功！事实上，极端既具有差异性又具有排他性，差异性和排他性，使得你的企业如此的与众不同。在这里，“独特看法+极端极致”，并不是知识而是一种思维方式，也就是智慧。

　　因此，“转识成智”才能创造顾客，换言之，是智慧而不是知识，才具有创造顾客的功能！事实上，创造顾客的伟大企业以及企业家，它们几乎从不使用知识这个工具。你能举出“知识创造顾客”的例子吗？很少或几乎没有！无论技术二流的比尔盖茨、还是技术外行的乔布斯。那么，何谓智慧？所谓的智慧就是我们遭遇问题时处置能力，犹如高速公路上开车，你会驾驶仅仅代表你拥有知识；遭遇突发情况时灵活的随机应变，才代表你拥有了智慧！--这也是知识与智慧之间区别之一：知识或书本知识是死的，智慧才是知识的活学活用。当然，更重要的还在于：知识眼光向内、智慧才会眼光向外，顾客或消费者在组织外部，因此，我们运用智慧而不是知识解决外部消费者遇到的问题，才是创造顾客的唯一正解！

　　l         “下一个社会”是知识社会吗？

　　我们知道，自从德鲁克将下一个社会定义为知识社会，提高知识工作者的生产率，就成为了德鲁克遗留的的管理遗产之一。坦白的说，之前我一直在思考/但却百思而无解，直到两个问题的出现才让我恍然意识到：德鲁克遗留的管理问题，可能是一个假问题。

　　第一个问题，电是谁发明的？你的第一回答，很可能是爱迪生（教科书上就是这么说的）。但是确切的说法应该是：爱迪生是第23位发明人。事实上，与之前22位发明人仅仅点亮了电灯不同的是，爱迪生真正的发明其实并不是电、而是一套输电系统，让“电”这个新技术发明走向了千家万户，另一方面，爱迪生将电灯泡价格（成本）降低到人人都买得起。用今天的话来说，爱迪生发明了一种商业模式，并且将商业模式的终端（即电灯泡）价格降低到人人卖得起。因此，与其说爱迪生是一位发明家，还不如说他是一位企业家更为恰当。

　　第二个问题，就是海尔的人单合一，将内部劳动者变成生意人这件事。我们知道，按照社会从工业社会走向知识社会的演化逻辑，海尔（理论上）应该将内部体力劳动者变成知识工作者、而不是变成人人都是生意人。但是，海尔却并没有这么做！这件事本身就值得我们深思玩味。我们不妨假想一下，如果海尔8万员工全部是清一色的知识工作者，将是多么荒谬的事！事实上，即便公认典型的知识型公司譬如微软公司内部，专业知识工作者数量也只占员工总数51% ；而苹果公司内部专业知识工作者则更少，仅占全部员工总数39%。那么，微软与苹果内部至少50%以上的内部员工，它们究竟是些什么人哪？其实就是海尔倡导的“人人都是生意人”,包括了高层战略制定者/中层营销人员/以及低层的营业员等等。

　　第一和第二问题似乎没有联系，其实是同一回事。第一个问题告诉一个常识：伟大的企业家≠技术发明家。第二个问题也是常识：伟大的企业组织内部≠人人都是知识工作者。

　　明白我的意思了吗？既然从高层到中下层都与知识并没有必然关系，那么，我们凭什么将下一个社会定义为知识社会？事实上，德鲁克仅仅依据体力劳动者和知识工作者比例50年前从9：1转变为1：9，就将下一个社会定义为知识社会，显得过于武断，只是描述现象而并非揭示本质，如同中国高校扩招，虽然大幅度增加了知识工作者数量，但并不代表着中国社会必然进入创造型社会。事实上，所谓知识工作者最恶劣事情，莫过于拥有知识却不创造顾客！另一方面，一部分知识工作者（譬如程序员）已经沦落为变相体力劳动者，它们日复一日/年复一年不断重复而与创新无关，换言之，拥有知识与创造顾客并没有必然关系。

　　当然，这并非否定德鲁克的知识社会的定义，而是之前我们对于知识理解过于狭隘笼统。事实上，按照波兰尼语的说法，人类的知识不是一种而是两种，一种以文字/图表/数字等等清晰表述的知识，称之为显性知识，另一种只能意会/无法言传的知识，称之为隐性知识。一般来说，隐性智慧人才可能直接创造顾客，相反，显性知识人或技术人并不具备创造顾客功能。原因也很简单：智慧人不懂技术/却懂顾客；知识人只懂技术/不懂顾客！这两者渐行渐远最终分道扬镳。譬如，早在1971年美国人山姆·赫斯特就发明了触摸屏的技术，然而直到乔布斯创造出了伟大产品iPhone之后，触摸屏技术才真正得到了广泛运用！再譬如，为什么全世界90%以上的技术发明只能躺在专利库里呼呼大睡？原因就是：技术发明找不到相对应的顾客，换言之，找不到顾客的技术发明，与一张废纸没什么区别。

　　因此，人类的两种知识中，无法言传的隐性知识才具备创造顾客的功能，正如伟大企业家秘笈即便你知道了也学不会。相反，显性知识直接创造顾客的例子，则是凤毛麟角。

　　关于“隐性知识才能创造顾客”结论，请你仔细想一想，企业家层面上，无论阿里巴巴马云、还是联想柳传志；也无论技术二流比尔盖茨、还是技术外行乔布斯……，有人使用专业知识（显性知识）创造顾客吗？答案是没有！它们无一例外使用隐性知识而不是显性知识创造顾客！最典型的莫过于马云：曾经有人问马云，你懂软件网络技术吗？马云瞪着有些狡猾的眼睛，我干嘛要懂它？我是在做贸易生意，只不过把它搬到了网上！至于技术上如何来实现它，那是软件网络技术人员的事。某种程度上，不懂软件网络技术专业知识，反而成就了马云伟大网络公司阿里巴巴，相反，那些精通软件网络技术的知识人，早就在我们的视野中消失了。事实上，象马云不懂技术却懂顾客思维方式，就是典型的隐性知识范畴的智慧。

　　除了企业家之外，中下层员工使用智慧而非知识来创造顾客的例子，可谓比比皆是。譬如，海底捞的员工绩效如此之高，你不会没听说过吧？你等待用餐时候，提供免费美甲，免费擦鞋等等……，你能将“免费擦鞋”理解为专业技术吗？当然不能！再譬如，海底捞的服务员看着家长忙不过来，就主动帮家长喂孩子……；你能将“主动帮忙喂孩子”理解为专业知识吗？当然不能。事实上，作为餐饮业的海底捞，当普通员工与顾客打交道时，几乎什么样刁钻古怪的问题都有可能发生，它考验的是普通员工随机应变的智慧，显性知识反而没有了用武之地。那么，海底捞普通员工凭什么创造顾客？简单直白的说，海底捞员工就是凭借良知/良能，造就了海底捞“创造顾客”的传奇，而良知/良能属于隐性知识范畴。

　　一个相反的问题是，为什么显性知识----譬如技术发明----并不具备创造顾客的功能？

　　还记得摩托罗拉失败的“铱星计划”吗？它的失败其实是一个原始的低级错误，即：以为最先进的技术等同于顾客必然喜欢或满意，而现实情况则恰好相反。当然，不可否认的，摩托罗拉公司使用24颗通讯卫星无缝隙覆盖全球“铱星计划”，技术层面上可谓是最先进技术方案，然而，顾客却并不买账。原因就是：相对于地面移动电话系统，由于铱星手机个头笨重、运行不稳定并且价格昂贵，在全球只发展了1万用户，到申请破产为止，这个耗资50亿美元建立通信网只有5．5万用户，远远低于一些分析家估计的该公司要实现盈利平衡至少需要65万用户的数字。最终，“铱星计划”这个空前绝有的新构想，只能以失败收场。

　　事实上，类似于失败的“铱星计划”，常常发生在技术发明人身上。譬如，令人印象深刻一个真实案例，是这样的：某大学女生发明了一款锁具，并且获得了国家级发明金奖。她以为凭借这个发明金奖足以让她过上稳笃笃的生活，然而，真实情况却是她在推销这个获得国家发明金奖过程屡屡碰壁。于是，她赌气式跟自己较劲：既然锁具是装在门上的，那么，何不直接开发一款门？就这样，她不知不觉中由一个专心致志的技术发明者，摇身一变成为一家生产门窗的小老板。多年之后当她在获得市场成功之后，她才意识到：她获得发明金奖的锁具，其实也不过如此而已。事实上，技术发明是一回事，技术发明的应用则是另外一回事，换言之，技术发明本身并不产生利润，技术发明的应用才会创造顾客并产生利润。

　　因此，下一个社会的正确定义，应该是隐性知识的时代而不是笼统的知识时代。更进一步的说，智慧工作者的生产率、而不是知识工作者生产率，才是企业亟待解决管理问题。

　　其实，工业社会以来包括了工业社会，从来都是智慧人而不是知识人，才能满足或创造顾客需求。譬如，汽车究竟是谁发明的？我不知道，你可能也不知道。但是，只要一提起汽车，我们都会想到一个人，就是亨利福特。事实上，福特有一个大本事，就是通过企业生产流水线大大降低了汽车的生产成本，将汽车这个原本的奢侈品变成了人人买得起的普通商品，使得美国成为了“坐在轮子上的国家”。相比之下，汽车究竟是谁发明的？已经变得不重要了。也就是说，假如我们非要说福特是一个发明家的话，那么，福特的发明其实是企业生产流水线，换言之，隐性知识的发明也是一种发明，如同福特发明了企业生产流水线一样。

　　当然，这并非否定显性知识（技术发明）作用，而是说明这样一个朴素的道理：组织内部所有的技术发明，都是为了满足顾客需求而产生价值！假如不是这样的话，那么，最伟大的企业家就应该是大学里的教授/学者，而教授/学者之所以不是或不能成为伟大的企业家，原因就是：教授/学者只知道一门心思埋头搞技术发明、几乎从不考虑消费者是谁/以及它们在哪里。也就是说，科学家与企业家之间是不相干的两类人：科学家眼光向内/两耳不闻窗外事；相反，企业家眼光向外/生怕漏掉了需求任何的蛛丝马迹。如同工业企业家福特与我们不知道的汽车发明人一样，发明人只关心汽车而并不关心谁买汽车，相反，福特则是关心消费者是谁/以及消费者能否买得起汽车等等？两者最终因思维方式上差异而分道扬镳。

　　l         “转识成智”，才能创造顾客

　　我们知道：智慧人才能直接创造顾客，知识人不具备创造顾客功能。但是，这很容易让我们误解为：所谓“转识成智”就是显性知识与隐性知识之间的转化。其实不然。

　　至少，在我个人看来，日本学者提出的显性知识与隐性知识之间的转化，可能性很小。第一，在思维方式层面上，你能成功说服一个技术发明人，让它不关心技术发明而关心顾客需求吗？答案是很难！人的思维方式一旦形成，很容易固化，要想改变它是很困难的一件事。第二，在真实的企业管理中，智慧人与知识人其实是组织内部的两类人、而并非一个人身上两类不同知识的转化。假如两种知识之间可以轻易的转化，那么，将一名科学家变成一个企业家就是很容易的事了，而真实情况恰好相反。因此，这个角度来说，日本学者提出的显性知识与隐性知识之间的相互转化，只具有学术性的意义、并不具有管理实践的意义。

　　事实上，“转识成智”作为佛教用语，不为自己想/而为众生想，就是驱除烦恼/转识成智的方法！----它与顾客或消费者在组织外部而不是内部，几乎异曲同工/不谋而合！----没错，你猜对了：是角度而不是知识，才是转识成智的方法！事实上，角度作为人的思维方式，本身就是一种隐性知识。当我们选择了一种角度，就是选择了我们看待事物的方法。事实上，任何一种事物都存在着两种或两种以上角度来看待它。这其中，最重要的角度，就是窗内/窗外或局内人/局外人角度。通俗点说，犹如行驶中的火车，窗外你才会看见顾客，窗内你只会看见自己！很多时候，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，我们尝试着转换一种角度，以一种局外人身份看待我们曾经熟悉事物，常常会有出人意料/醍醐灌顶的效果。

　　因此，管理意义上的“转识成智”，看窗外而不是看窗内，首先定义我们所处的社会时代。

　　首先，每一个企业个体都是身处社会时代潮流中，没有例外！正如张瑞敏先生所说，“只有时代的企业，没有成功的企业”。它的反义是：企业个体不要成为时代潮流的绊脚石！譬如，柯达曾经是世界胶卷界的老大，但它没能跟上数码时代潮流，最终被时代潮流所淘汰。它也再次验证了这样一条真理：企业最大的敌人，首先是社会时代潮流、而并非同行竞争者。在这里，值得注意的是，社会大时代的定义，对于企业个体并无实际意义。譬如，你已经知道了当下是信息时代或体验经济时代等等，但是，它对于你的企业个体有帮助吗？答案是没有！事实上，对于企业个体而言，微时代而不是社会大时代，才是真正有价值的时代定义。

　　那么，什么是行业或产业的微时代？以手机为例：模拟时代是摩托罗拉，数字时代是诺基亚，互联网时代则是苹果。第一，任何一个行业或产业，都有自己特定行业或产业的微时代！假如企业连自己所处行业未来是什么都不知道，不要指望它成为一个伟大公司！第二，想象或假设行业或产业未来是什么、而不是靠我们的专业知识去构建它，因为“未来是尚未发生的事实”。第三，一个行业或产业通常只有一个行业老大、其它企业都是追随者或模仿者，它从一个侧面证明了“想象力是一种稀缺资源”。譬如，乔布斯重新定义了手机是什么、以及它不是什么--手机是互联网时代的终端设备、而不再是电信时代的通话工具--这是乔布斯预见了互联网时代的来临，以想象或假设为起点，倒寻技术发明从而实现梦想的过程。

　　因此，我们使用智慧而非知识，想象或假设行业或产业未来应该是什么样子、而不是人云亦云笼统的谈论所谓社会大时代，对于企业个体而言，才是真正有价值的时代定义！

　　事实上，广义的智慧----包括了想象力/洞察力/甚至个人直觉等等隐性知识----预见未来，才是伟大企业组织获得成功的根本！我们在企业管理层面的“无中生有”，说的就是尊重一定知识或常识的基础上预见或洞察未来的想象，本质上在你的头脑中形成新事物的创造能力。我们通过各种技术手段“无中生有”，直到我们的梦想成为现实。它的正确的次序是：我们先有了想象力，之后我们才能发明创造，而不是相反。换言之，一个缺乏想象力或假设能力的企业家，可能会是个埋头肯干的实干家、但绝不是一个创造新时代的伟大企业家。

　　我们也可以这样来理解：社会大时代通常由革命性的技术发明所引爆，譬如蒸汽机技术发明之于工业社会一样；但是，行业或产业的铁路公司而不是蒸汽机技术发明人，改变了我们的生活方式！在这里，蒸汽机的发明需要我们的知识，铁路公司的创建需要我们的智慧！也就是说，技术发明本身并不能创造顾客，相反，技术发明的使用者才能够创造顾客。事实上，技术发明人与技术发明的使用者，常常是两个人或两类人，同时，它也验证了这样一个事实：“想象力比知识更重要”！譬如，互联网只是早年美国军方的一个内部网络，但是，互联网真正商业上的伟大应用者，几乎全部是互联网技术的外行或二流，譬如外行的乔布斯或不懂技术马云等等。换言之，知识只能定义技术发明，智慧才是技术发明的社会应用。

　　其次，“转识成智”意味着我们从外部消费者角度提出问题、而非目标。

　　我们想象或假设一个行业或产业未来是什么，可能是一个伟大的梦想、但也可能只是一个白日梦。我的意思是，预见行业或产业未来只是制约性的因素，而梦想变现实还需要一种管理技术。先来看乔布斯将产品镶嵌在消费者生活方式的做法：在iPod播放器发布会上，身着紧身牛仔裤的乔布斯，指着自己窄小裤兜说，“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品，那它应该是什么”？紧接着，乔布斯拿出了一个精致小巧的iPod播放器，“没错，就是它”！----这是典型的乔布斯式的提问方式，即：站在组织外部的消费者角度，提出一个耐人寻味的问题！因此，将产品镶嵌在消费者生活方式中一起运行，才是产品畅销的制胜法宝！

　　我们也可以这样来理解：组织内部假设目标，与外部消费者角度提出问题，同样具有创造效益或利润的功能！区别在于：目标管理面向的是组织内部员工，并且以组织效率或生产率作为终极管理成果！相反，问题管理则是直接面向组织外部的消费者需求，从消费者角度提出问题并且试图发现新需求以及被替代的危险，它才是真正意义上的创造需求！事实上，效率意味着必须执行组织目标，创造率恰好相反，它是试图发现消费新需求，等同于对于原有组织目标的背叛。因此，从这个角度来说，目标与问题之间相反相悖，本质上其实是效率与创造率之间的较量，而创造率打败效率，几乎是一个无需证明的事实。事实上，迄今为止，许多效率很高的知名企业衰败甚至倒闭，几乎无一例外的败给了创造率而不是效率。

　　因此，从消费者五官或手足微角度出发----包括了眼睛（颜色）/耳朵（声音）/嘴巴（味道）或手足等等----我们才会知道哪些产品功能是多余的、哪些才是消费者需求关键要素。

　　精确定义一个产品功能或市场价值，首先是由产品所对应消费者部位所决定的。换言之，消费者部位或位置的不同，对于产品要求或感受也不相同。譬如，汽车是什么？从消费者替代步行（也就是足部）角度来看，汽车当然是越便宜越好。但是，从消费者眼睛来看，汽车就变成了形状或颜色的同义词，形状越是具有当下流线型，汽车产品越是市场畅销。再譬如，餐饮是什么？许多人常常将推出“新菜肴”当做餐饮企业的创新；反之，没有推出新菜肴通常并不会被当作餐饮业的创新。但是，有一家中国餐饮企业，却在没有新菜肴推出的情况下，生意忽然间变得兴旺热闹起来！它的做法也很简单：将原本封闭的厨房装上了一面透明玻璃，食客们一进门立即被红火炒菜场面所感染！这就是“眼睛”微角度的力量！

　　事实上，当下流行的谷歌智能眼睛、小米智能鞋等等，都是基于个人穿戴的角度产品。这也是目标与问题之间，在管理技术层面的不同：一般来说，内设目标越是宏大长远，越是具有鼓舞内部员工的激励作用----假如一个企业不以“上市”作为目标，可能会被人讥讽为胸无大志----恰好相反，问题越是微小，越是可以撕开看似无缝需求；问题越是与众不同，越是具有启发我们智慧的独特功能！事实上，当一个产品在市场上表现得差强人意时，我们需要检讨的其实并非产品本身、而是产品所对应消费者部位是否准确/恰当？！这也是“定位说”与“微角度”不同之处：定位说其实是一种组织内部的主观判断，恰好相反，微角度则是来自产品所对应的消费者部位或位置的不同！因此，从这个角度来说，微角度越是不同，越是可以拆分出消费者需求的不同，相反，不加细分的笼统提问，需求反而变得模糊一片。

　　第三，将你的独特看法（定义）做到极端极致，就是创造顾客需求。

　　“企业做到极致，便是创造需求”，这句话不是我说的，而是海尔CEO张瑞敏先生说的。譬如，格兰仕就是在制造业的两端（功能与成本），毫不犹豫的选择了“成本（价格）”这个极端。我个人相信，宣称“只有偏执狂才能生存”的西方人，更能理解“极端说”的真谛，相反，由于中国传统文化恪守中庸之道反而不支持极端说。在人际关系层面上，极端人确实令我们讨厌并不受欢迎；可是，在企业管理层面上，极端却如同一把利剑，可以轻易撕开看似无缝的消费者需求。大体上，极端说等同于美国战略学家波特所说的“差异化战略”，亦等同于中国人所说的“特色”----没有了极端也就没有了特色，而没有了特色也就没有了区分，差异化战略也就成了泡影。因此，无论个人还是企业，脱离平庸的唯一方法就是极端！

　　我们也可以这样来理解“极端”的商业价值：一般来说，支持消费者日常生活方式的产品或服务，不会超过三种或三样----无论同类产品、还是非同类产品----由此，极端产品具有竞争性以及排它性，毋庸质疑！我们从未见过消费者左手拿着诺基亚、右手拿着iPhone的荒唐事。换言之，只要消费者手中拿着iPhone、而不是其它的小东西，那么，iPhone就会一直畅销下去，除非某一天消费者突然改变了生活方式，找到了可以替代iPhone的其它小东西！----这也是极端产品在生活方式本身一个特征：只要消费者已经拥有了支持他生活方式的产品，想要他放弃这个产品其实非常困难，除非他放弃这种生活方式或改变了生活习惯。

　　因此，我们准确定义了当下所处的社会时代，并且从消费者角度提出问题而非目标，接下来，我们唯一要做的正确的事情，就是将我们的独特看法（定义）做到极端极致。

　　犹如木头削尖了成为筷子一样，企业做到极端极致的方法，做减法而不是做加法。譬如，以酒店业为例，早前的酒店业，是沿着“星级酒店”的方向在演进。一般来说，星级越高，酒店的软/硬件服务越高档，价格也是随之水涨船高。可是，令人耳目一新的“经济型酒店”的异军突起，打破了早前酒店业“星级酒店”的演进方向。2002年，携程与首旅集团共同投资建立经济型酒店“如家酒店”异军突起，成为中国第一家在海外上市的经济型酒店。经济型酒店一般是指以大众可以支付的价格为顾客提供专业化服务的酒店。它的特点是把客房、而非餐饮或娱乐作为经营的绝对重点。换言之，经济型酒店是在做减法、而非加法

　　许多人有一个误解，就是担心极端会导致社会动荡。显然，这是低估了整体社会的自我调整和净化的功能。事实上，整个社会就象一个海洋，无论是国家还是企业，几乎没有哪一个极端能够对抗整个社会的净化功能。虽然我们说不清楚社会净化功能发生原理，可是，我们知道社会一定具有这个净化功能，否则，就不会有大量的“极端”被历史所淘汰的现象了。事实上，整个社会就象一个巨大的调节筏，它在调整或修正各种极端。我们所说的“适应性能力”其实就是在整个社会调节筏的作用下，对极端所进行的某种调整或修正，因此，从社会层面来说，并不需要特别担心“极端”带给社会伤害，相反，它是在考验企业个体创造极端的能力。换言之，假如你一点都不极端，那么，你将沦落为不三不四的平庸企业。

　　最后，管理意义上的“转识成智”，角度上由外而内，首先，定义组织外部的时代；其次，从消费者角度提出问题而非目标，第三，将独特定义做到极端极致。三者缺一不可。