各子、分公司的第二季度绩效考核结束了，多数人对考核结果认同。只有两人有异议，一是房地产开发公司的老总，因为他们未达成“房屋销售许可证办理完毕”的目标，因而，此指标考核得零分；另一个是农业公司的老总，其也因未完成“组织结构调整”而得零分。据地产公司老总讲，他们为办理房屋销售许可证投入了很多精力、人力和时间，在考核前终于有了眉目，证件马上就可拿到。就因几天之差而得零分，实在感到委屈；农业公司老总也说他们的组织架构调整方案3月份已经完成，只是因种种原因没有实施而已，被判零分也觉得很冤。事后，我对二人的“冤情”进行了分析，发现他们并不冤，因为他们自身犯了错。错在哪里呢？错在他们的考核指标只重结果，不重过程。
例如，地产公司把“销售许可证办理完毕”定为目标，所以，人力资源部就把这确定为他们唯一的考核目标。完成了可得分，完不成就不得分。假设地产公司在确定目标时，结果和过程并重，以办完证为最终目标，同时明确最终目标的分值。再明确办证过程中几个关键节点，例如何时准备好办证所需的基础资料，何时向主管部门提出申请，何时请主管部门验收等，再把最终目标分值按重要程度分解给这些节点，完成一个节点就可以得到相应的分数，他们是不是就有效地避免了得零分的尴尬？
农业公司也是一样。他们在提交计划时，也只说了句“完成组织结构调整”。假如他们也把完成组织结构调整的关键步骤列入过程考核，即使没有完成调整，只要把过程中的几个关键节点完成了，也不至于落个“事没少做，无分可得”的悲怆结局。
两个公司得零分的教训告诉我们：绩效考核一定要结果和过程并重，万不可偏废一方。在制定计划时，一定要把时间节点、关键任务节点和终极目标有机结合，只要过程做扎实了，结果自然不会偏离。即便是因客观原因没达成结果，过程同样也可以得分。