《战略模拟与行为反思》课程，大约一半的时间是操练。全班分成十三个组，每组五名同学，分别担任CEO、CFO、COO之类的高管，共同运营一家运动鞋制造公司，时间共计6年。
每一年的“年初”，梁教授都会让大家填写：您最想达到的名次是多少？最可能的拿到名次是多少？最差的名次是多少？最能接受的名次是多少？
11年初大家的期望一公布就让我开了眼界，除了我们组之外十二个组都想得第一，没有一个组接受后6 名的成绩。从道理上讲：一定有六个组要排在后六名的，肯定还有三个组排最后的。
我们这个组平均年龄较大，我们的期望值是第6名，仅比均值高一位，极符合我们的年龄特征：平和、稳健。
看到大家都想得第一，几乎一定是要走高端战略，于是我们组把产品定位在中低端。第一轮的统计结果证明：只的我们A组定位在了中低端。
操作
第一轮操作下来，A组真的得了第六名，与我们的期望非常相符，我们很幸福。
第二轮、第三轮逐渐升到了第五、第四名，我们还真有点洋洋自得，为我们“公司”的正常运营而高兴。
形势急转直下，由于一招不慎——OEM产品的定价略高于竞争对手，致使我们的成绩在第四轮降到倒数第四位，处在破产的边缘。
于是大家紧张起来，仔细研究了“市场”和“竞争对手”，经过两轮的努力，A组成绩最终定格在第五名，保住了“颜面”--最终没有破产，听说京东的老板当年玩这个游戏时也是破产了的。
反思
游戏后的反思环节让我受益匪浅，每个组都下了很大功夫来总结期间的经验、教训（有一个组竟然反思到了晚上9：00钟，可见非常之认真）。游戏如同现实一般，游戏中的不少情形与现实中完全一致。
比如不少团队在“运营”过程只有名义分工，高管的缺位造成了不少“业务”没有人管（不少游戏规则没搞清楚、不少数据没有弄明白）。
又比如不少团队讲假和谐，一团和气之下，不讲逻辑和决策标准。正如某组反思时讲的：讲原则不意味着吵架，妥协也不完全是和稀泥。在我看来，学会妥协比坚持原则要困难得多。
五天时间，我们演练了六年经营，虽然“公司”经营得磕磕绊绊，但收获颇丰，游戏于现实中的我们没有任何意义，但游戏背后的东西给我更多的教育。
六年时间，不少“高管团队”没有真正运行起来，由此可见组织建设，特别是高管团队的建设是一个艰巨的、长期的任务，那可不是一蹴而就的，需要非常大的耐心。
上完这堂课，我一直在回味其间的点滴，凭心而论这是我在中欧上的最有意义的一堂课。
以这么一堂课来结束中欧的两年学习，感觉到了幸福，感谢梁能老师、感谢韩践老师。