创新不是新话题，它从来就是历史和社会发展的牵引力。从成长和发展的角度说，创新能力是最重要的核心竞争力。
靠质量、服务、品牌、成本优势取得市场主动，是一百年来不变的道理。现在还看不出这个规则有退出历史舞台的迹象。然而我们注意到，越来越多的公司依靠创新崛起。许多跻身世界500强的企业，像微软和戴尔，只有一、二十年的历史。它们靠的是新技术和新产品。再看我们中国发展最快的公司，我们发现，他们固然有产品，质量，资本，设备的优势，但是他们成功的秘诀在于创新。他们不是从学习先进起家，把大家都在做的事做得比别人更好。它们的说道是在某个特定的方面“与众不同”。
一提创新，人们首先想到的是产品创新。要说新产品让企业翻身上一个台阶、变被动为主动、使市场形势改观、扭亏为盈，谁不能说出几个这类故事！这类故事又何止千万！在当今世界，在电子、时尚、通讯行业，没有产品的创新，企业不能生存，只能挣扎等死。即使在传统行业，产品创新也是保持企业活力的必须。
现在的服务创新也很深入人心，服务业里有不少过去闻所未闻的新业务。但凡你的非核心业务，非专长业务，你都能在市场上找得到人替你做。现在有些公司的财务部门将贴发票、报销的琐碎事务外包；人事部门将工资、奖金的计算和发放，公司的职工股权计划的管理均委托给专门公司去做。现在时髦的“解决方案”概念掀开了服务创新的新纪元。服务型的公司不再讲“承接项目”，而是提供“解决方案”。连制造业也不甘落后，接过了这个口号。海尔说，我们的目的不是卖洗衣机，我们的目的是要让客户把衣服洗干净。卖洗衣机是卖产品，让客户把衣服洗干净是提供“解决方案”。这个观念的转变是导向性的转变，足以影响企业的产品设计、销售模式、服务范围。
还有一些享誉全球的公司，他们的成功完全靠业务模式的创新。我们不知道谁发明了超市，让消费者自己选择货品。但我们都知道美国的麦当劳和肯德基，他们的商品，有如中国的大饼油条，是最大众化、最廉价的快餐，有些美国人甚至斥之为“垃圾食品”，然而它们首创的标准化和加盟连锁形式使它们能走向世界，获得了令人艳羡的商业成功。这个模式在今天已屡见不鲜，可在几十年前，这可是创新。戴尔（Dell）的计算机不是最好的计算机，但它让客户在网上订购，并参与自己计算机的设计，自别于并超过了巨无霸IBM。星巴克的咖啡不是最好的咖啡，但是它用文化情调作为经营特色，结果风靡全球，这些都是人们耳熟能详的故事。
我们中国这类范例丝毫不少。蒙牛是个令人难以置信的极端故事。它的起家完全打破了传统的创业模式和程序。它不是先建立生产设施，再找奶源，尔后生产销售，开拓市场。它先从开发市场开始，有了市场，再借鸡下蛋，联系合作生产厂家，最后再找奶源。这样一种非常规、非正规的做法，就是业务模式的创新。翻遍中外历史找不到一家从零开始的、生产传统产品的企业，不但能切入激烈竞争的市场，占据一席之地，而且在六年内发展到200亿元的销售规模。走常规的路，得到的是常规速度，另辟蹊径，才可能获得非常规速度。国美和苏宁的创始人都是从开小店、卖电器起家的。他们现在的成就和超额利润来源于他们“电器大卖场”的主意。他们今天的辉煌源自头脑，而不是产品。江南春的成功来源于一个极其普通的念头：“在电梯旁装块电视屏幕卖广告”。这里没有专门技术，没有核心产品，没有现成的客户，没有做广告的特技。人们等电梯时无聊，商家需要宣传产品，这似乎是风马牛不相及的两件事。可是江南春为它们建立了一种联系，再结合楼宇自动化控制系统、多媒体、广告制作技术，推出了一个独一无二的新广告平台。江南春白手起家建立这家“分众传媒公司”，没几年就在纽约上市了！
在创新问题上，我们要避免一种狭隘的观点，以为创新指的就是产品和技术。我们媒体上频频出现的将“中国制造”升格为“中国创造”的呼声，创造自主知识产权的口号，涉及的基本上是技术和产品，但是我们的头脑应该清醒，不要误读也不要误导自己。除产品、服务和技术外，创新还包括制度、方法、文化、流程、组织、规则、标准、环境、管理的创新。我们正在完善的人民代表大会制度、我们正在建立的社会主义市场经济，就是我们在国家制度方面进行的创新尝试。许多公司减少管理层次，机构“扁平化”，海尔旨在让每个人承受市场压力的组织流程再造，是组织结构创新。制度创新、组织创新，以及上文提到的业务模式创新，它们创造的价值丝毫不亚于产品的创新。我们不能有任何偏颇，否则我们上乘的全聚德烤鸭和大众化的烧饼油条永远走不出国门。
如果将创新单纯理解成技术和产品，会将无数人排斥于创新之外。人们习惯上认为创新离自己比较遥远。要说变革，人们知道是大家的事，不应置身事外。至于创新，则以为是发明，是技术人员的事，须有专门技能。如果将创新神秘化，专家化，创新会走进窄胡同。大到商业运营模式，小到一个调研方法，一个统计表格，都可能创新；上至总经理，下至一线员工，人人可能参与。创新不能只靠少数人。只有大家都有创新意识，创新的力量才能充分体现。
创新并不神秘。我们可以彻底创新，也可以局部创新。将他人的经验，结合自己的情况进行修正，就是一种局部创新。只要同别人不一样，同过去不一样，就是创新。学习别人的经验，没有什么错误，我们的成就原本就是站在巨人或前人的肩膀上取得的。
谈到学习，我们必须强调：学习不是为了模仿，而是为了超越，为了创造。
在有些人的词典里，学习是模仿，是照抄照搬。模仿只应是初级的学习行为，有如我们幼时学画、学音乐一样。模仿，始终比别人晚一拍，不会超越；亦步亦趋，不可能发现新的路径。如果学习是为了窃取，更不可取。这种投机取巧的做法，获利于一时，但它腐蚀我们的道德灵魂，终将扼杀了我们的创新精神，末了落在后面的还是我们。
创造才是学习的目的。走别人的路，随大流，没有成功的。优秀公司不是学出来的，而是创出来的。这就是为什么没有两个伟大公司的成功道路是一样的。
我们怎样提升我们的创新能力呢？从诸多的创新实践中，我们可以总结出三条经验：
第一，创新来于创意。要有创意，必须有开放性思维，挑战我们以为“理所当然”、“天经地义”的东西。如果以为没有牛奶就不能卖牛奶，我们就不会有蒙牛速度。如果不用2进位制代替10进位制，我们就没有今天的电脑。另外，思路的开阔同一个人的见识和阅历有关，多走，多看，多听，多读，积累多了，可能触类旁通。
第二，创新思路来自对客户价值的理解。现在的消费者除了要求产品的固有功能外还讲究体验和享受。去餐厅消费的人除了食物，还看重环境、气氛。星巴克于是在咖啡之外提供了一种情趣，Swatch手表除了报时，还体现个性和情调。这些创意来自对客户隐性需求的把握。“需要是发明之母”，发现需要先于创新思路。
第三，克服单一的纵向思维，辅之以横向思维。思路，通常是纵向思维，所谓换一条思路，就是要我们从单一思路中跳出来，在水平方向另外寻找一条思路。“蓝海战略”的概念就是横向思维在企业战略方面的应用。如果我们在一个市场没有优势，纵向思维要求我们思考提升竞争力的途径，创造优势。横向思维提醒我们，有没有我们可以发挥优势的另一个市场。
创新是高附加值的行为，在知识经济时代尤其如此。现代的竞争的一个重要侧面是理念的竞争，是观念更新速度的竞争，是创意的竞争。谁有最新的思路，新办法，新主意，谁先占鳌头。
我们可以有许多种不同的未来，决定权在我们。可以和昨天一样，也可以比昨天更好，或更坏，由我们选择。
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