华为“获取分享制”是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。

一、“获得分享制”的理解：

1.强化后台对前台一线的支撑力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升，实现前后台业绩挂钩；

2.增加薪酬弹性，将员工利益与个人价值实现和贡献产出合理衔接，提高激励的有效性；

3.体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的的达成为导向；

4.实行“自下而上”的物资激励方式，倾向对基层业务单元的直接激励。

二、计算方法：

当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励，但和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资无关。人力资源用以下三种方式来决定利润分享的金额。

第一种，是固定比例法，公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。

第二种，使用比例升级法来代替固定比例法。例如，公司可以决定，800万美元以内的利润，3%用人利润分享，超过800万的利润，6%用于利润分享。比例升级法的好处在于可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。

第三种，获利界限法是只有在利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在把利润分给员之前保证公司对股东的回报。建立最高标准是为公司创造超过该标准的利润的因素不是员工生产力或创造力，而是诸如技术革新这类因素。

三、“获取分享制”的优缺点：

优点是有利于员工和公司双方。

缺点是如果利润分享计划占直接薪酬的比例较大时，员工很难预测自己的收入，可能削弱员工的经济保障。对公司而言，可能造成人才流失。

华为“获得分享制”的高级表现形式是员工股权计划（Employee Stock OptionPlans）。

员工持股计划属于一种特殊的分享机制，是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。