12月22日晚间，物美集团透露，已经以14亿元并购百安居中国39家门店70%的股权，但是，要想整合好中国百安居并不容易，物美是连锁超市、百货商厦的零售业，而百安居是建材行业，一个是日常吃穿玩盖的产品，一个却是房地产有关与住房有关的产品，难以合拍。物美想通过密集的门店和超过1000万人的会员资源，开展促销推广等活动，来挽救百安居近年来的亏损趋势。同时，利用百安居英国母公司翠丰集团在家居建材领域的专业经验、全球采购能力和品牌价值，提升中国百安居现有业务水平。笔者认为，翠丰集团如果能够提升百安居中国现有业务水平，也不至于亏损，很明显，这种想法太天真了。房地产市场的萧条，名牌照样衰退，奢侈品牌不就是一个榜样吗？而物美所谓的促销活动，也是无济于事，收效甚微。张文中创立的物美集团的确依靠系统论的运用如信息统一、资本统一等带来快速发展，但是，建材行业与日常消费品零售业是两个系统，这与表面上的零售业同样是销售产品大不一样。笔者认为，物美整合中国百安居需要综合创新，才能整合取得成功。

如果说系统论是物性、基础性的1+1＞2，那么物美整合中国百安居需要的是个性化、多样化、感性化、情绪化的整合。很明显，系统论不适用于这种不同类的产品整合，超市、百货商厦产品适合于统一运输、统一采购、统一营销、统一管理等等，能够降低成本。但是，建材与这些产品还是有区别的，如果硬上系统论整合，恐怕是适得其反，因为这些产品大多数是物美所不具备的。当然，物美现在有家居类商品3000-4000种，但是并非主营商品，而是附带产品，如果通过百安居的采购渠道、采购量的确能够带来一些改善。但是这种思维是成本价思维，如果卖不掉，便宜也未必有用。

英国翠丰集团是全球第三大建材家居零售集团，在欧洲和亚洲11个国家有1176家连锁店，旗下主要品牌有百安居（B&Q）、Castorama、Brico Dépot及Screwfix。1999年百安居进入中国，目前年销售额40亿元。而物美集团2013年销售额是325亿元，成立1994年，属于股份制企业，在华北、华东、西北经营750家连锁超市，是北京物美商业集团股份有限公司（01025.HK）和宁夏银川新华百货商业集团股份有限公司（600785.SH）两家上市公司的控股股东，旗下拥有物美、美廉美、新华百货、浙江供销和湖州老大房、京北大世界等多个品牌。

2013年成为中国100强零售业最后1位，如果根据今年收购百安居40亿元的销售额算入，可能有望前进一些名次。但是，如何赢利是很重要的事情，物美主要集中这是水果、蔬菜、肉类上经营，这是粗放型发展，拼的就是价格战。而且没有自己的特色产品，全是为他人做嫁衣。中国百货商厦、购物中心的主力店，都是人家的知名品牌产品，而非自家品牌产品的主力店，这也是为他人做嫁衣，导致中国没有一家百货商厦转型成功。所以，物美集团需要注意这些门槛的打造和特色化、差异化、打造自家知名品牌创新系列线，才是拥有竞争力的撒手锏利器。

从2013年物美净利润来看，并不怎样，比小米250亿元左右的销售额3.4亿元的净利润要好一些。现在百安居并购后，销售额可以提升，但是净利润总额会被拖累，对于整个物美的收入利润率是一种拖累。

通过以上分析，我们发现，物美集团其实是困难重重，业绩将越来越差，而且还要面对网店的冲击，以及北京市迁移产业带来的销售群体减少的影响。如果迁出500万人口，恐怕会影响物美北京20%的业绩，对于整个物美集团有可能被拖累10%，相当于32亿元销售额的下降。

物美通过综合创新如何整合？

笔者认为，需要同时进行销售创新、渠道创新、营销创新、服务创新、制造混制创新等等，打破系统论的桎梏，才能冲天而起成功整合。还需要打造一批自己的知名品牌产品系列，才是成功整合的保障。否则，仅仅利用会员营销，会失败。实际上，物美集团在北京市搬迁产业的情况下是一个重大的利空，会损失30亿元左右的年销售额。