根据精益生产的理念，公司以实现JIT拉动式生产管理系统为最终目标，依据“看板”组织协调生产。2008上半年，主要从生产控制、6S活动、物料配送和TPM等几个方面进行了改善：首先，紧紧围绕市场需求，取消了车间二级计划，所有计划统一由公司编制，车间执行落实，变二级计划模式为一级计划模式。同时完成了120系列阀、KZW空重车等产品的安全库存基础数据维护，完成了ERP“安全库存预警分析表”操作说明书。

根据120主阀总成组装节拍，通过取消小组装部件缓存区，制定标准手持量，实现三定管理、控制各种配件部件在制量等有效措施，取得了较好的效果。由于控制了各工序的在制数量，120阀生产周期从以前的8天缩短为目前的5天，另一方面也减少了在库天数，目前120配件库存存货在库天数降低了50%。

2．6S活动改善

在6S改善方面，建立了车间现场“6S”点检制度，设立了现场36个评分点标准，实行现场“6S”区域责任负责制。通过近期两个试点班的整理、整顿，清洁、清扫，使现场有条不紊、清洁有序、物流顺畅，标识清晰、环境舒适。

3．物料配送改善

在物料配送方面，通过推行领料“看板”，制定合理科学的物流节拍，实行配套送料等方式，根据日交出进度，对投入数进行控制，有效降低了转运成本和物流损耗。

4．TPM改善活动

在TPM 改善方面，以解决漏油漏水的问题为切入点，对员工进行了相关的TPM 教育活动，并根据日常点检卡加强了对设备进行维护保养。通过全员设备保全体系的建立，有效提高设备的综合效率、减少停台时间。

经验与体会

1. 领导作用和全员参与是推进精益生产的有力的保障。

实行精益的过程，是理念树立、管理变革的过程，不是刮一阵风就能达到目的。改变传统思维、传统管理方式，是痛苦的，也是艰难的。所以各级管理者要高度重视精益生产的重要性，要做好充分的思想准备，加速观念的转变，参与日常的运营作业与持续改进活动，才能确保精益生产工作的有效开展。另一方面，没有员工参与，就没有精益生产方式。精益生产方式背后真正的力量，是持续改进的文化。持续改进，关键是员工真正参与。必须把员工参与摆在工作的核心位置。我们进行的基层员工培育、6S 活动、流程改善等各项工作，首先解决了操作者关心的、长期得不到妥善解决的问题，以实际的工作效果和务实的工作作风赢得了员工的衷心支持和行动的效仿，才能通过技术质量人员和试点班组的互动，达到星星之火的效应，最终形成全员品质改善的洪流。

2. 必须深刻领会精益生产的内涵，持之以恒的坚持。

通过半年来的探索实践，进一步认识到，精益生产的体系：以“消除质量故障、消灭过程浪费”为终极目标，以“准时化、自动化”为理论支柱，以“全员参与、持续改善”为基础。其中，企业文化是精益生产的“灵魂”，技术方法是精益生产的“骨肉”，全员参与、持续改善是精益生产的“基石”。“持续改善”、“提高士气”、“尊重人性”属于企业文化要素，“准时化”、“自动化”、“标准作业”、“看板方式”、“多能工”、JIT、TQM、TPM 等，则属于生产管理技术方法和手段。精益生产就是要把习以为常的计划方式、生产流程、技术管理流程、物流供应、操作习性等，按照精益的理念，全盘加以改变。但另一方面，我们也不能生搬硬套“看板管理”、“准时化生产”等丰田生产模式，精益生产所倡导的“持续改善”是一种永无止境的追求目标。精益不是一个项目，也不是一个专项工作，精益的脚步没有止境，所以我们要结合我们的实际情况，分阶段、分步骤，脚踏实地去实践、去改进，要长期坚持不懈地做下去。

3. 必须结合公司的实际，吸取其精华，不能完全照搬照套。

学习精益生产学一定要结合公司实际情况加以选择，吸取其精华，不能全盘照搬。比如，日本丰田公司在生产过程中提倡实现“零库存”，但就制动科技公司的现实情况而言，一是设备状况不及日本企业那样先进和精良，停台率比较高；二是我国铁路市场环境、特点、需求方式与日本企业也不径相同；三是员工素质与日本员工也有一定的差距。因此，要满足客户的需求，就必须要合理、科学地安排库存储备，不能一味的生搬硬套丰田那种“零库存”。否则一旦哪个环节出了问题，就不能满足用户的需要。