第一篇前言
阅读时代
生物界，竞争的最高法则是达尔文的进货论，即适者生存。世界上最强大的动物恐龙灭绝了，但老鼠苍蝇蚊子生存下来了。那些大象级企业的倒下，不是没有竞争力，而是没有适应力，过分迷信自己的强大。
目前，营销环境的变化已经到了几乎所有企业都不适应的程度，从世界上看有有柯达、摩托罗拉和诺基亚的倒下。当他们倒下时，甚至如诺基亚的CEO所说：“我不知道我们做错了什么？”还有一批曾经风光无限的企业找不到发力点，如英特尔、微软、宝洁等。
“不知道做错了什么。”这是典型的对时代没感觉。苹果公司的CEO库克说，电视行业已经落后了40年。因为电视行业一直在做微创新，而现在是一个不断颠覆和被颠覆的时代。
在颠覆的时代，过去的一切积累都可以在瞬间化为灰烬，如果不想落入上述结局，只有两个办法：一个是颠覆对手或颠覆自己；另一个是一旦发现颠覆的苗头，快速跟进。除此之外，没有其它办法。
当一个新时代开始的时候，你不能还生存在一个旧时代。
在颠覆的时代，我们现在赖于生存的行业，都是传统行业，都可能是即将消失的行业。
没有困难的行业，只有陷入泥潭不能自拔的企业。如果你认为环境不好，一定是错误的认知了环境，并拿环境不好给自己的表现背书。
越是环境不好，越是经营困难，越是要重新认识环境，重新认识市场，回到营销的原点。
阅读时代，认清现实，才能永不落伍。所谓识时务者为俊杰，就是如此。
第二篇前言
再识营销
当营销总是被竞争牵扯着鼻子走，销售工作离营销越来越远。现在需要回归营销的本质。
营销的4P框架没有变，但对营销要素的理解可能不得不变了。必须把产品提到最重要的高度，对此，可能很多营销人没有做好准备。只有在无论多么廉价的产品，消费者都不再买账时，大家才会意识到问题的重要性。
宏观上的“新常态”，微观上的“主流产品换挡”，都说明环境变了，首先受影响的是产品。对时代的阅读，对消费者的认知，最终落脚到产品。不关注产品的营销，都是伪营销。所谓的“营销就是让推销成为多余”，只有关注产品才能做到，苹果就是这样做的。
如果作为一个营销人，不关注产品，说明你早就落伍了，可以打入另册了。
营销是把价格卖出去，销售是把产品卖出去。这是我们提出的“名言”。原来的价格竞争，是比价格更低；现在开始的价格竞争，将是比谁的价格更高。因为过去营销的解决“消费饥渴与购买力不足的矛盾”，现在是解决“市场繁荣与行业低迷的矛盾”。
把价格卖出去，关键是价格创造，即凭什么让消费者买高价。尽管在任何国家，不论发达与欠发达，总有人缺钱。但目前这个丰裕的社会，身体其它感官的满足早就不是问题，唯一永不满足的是“消费者脑子里的满足”。能够填满这种满足的是虚无的价值。所以，要把价格卖出去，就需要把价值创造出来。
书中的产品、商品和价值系列问题，虽然难读，但只要读懂了，从境界上讲已经是高手了。
第三篇前言
周期的规律
认识周期，就是认识规律。因为周期是循环的，而且是螺旋式循环的。事物的发展是螺旋式上升，这是哲学的真理。
从小处讲，有产品生命周期；从中处讲，有企业生命周期；从大处讲，有经济周期。从更大范围讲，朝代更替，大国兴衰，都是周期性规律在发挥作用。
把握规律，就可以驾御规律。把握规律，从认识规律开始。
没有把握周期规律的代价是什么，周期的结束，就是一个时代的结束。当然，这里所指的时代，有大小之分。
无论什么领域都有历史，营销领域也有营销史。把握周期规律，多少要懂一点历史。向后看是为了向前看。
周期的结果就是替代，一个周期替代一个周期。周期意味着原有惯性成长的终结，进入一个新的成长轨道。
周期还告诉了我们一个新时代什么开始，赶早了可能就是先烈，赶巧了可能就是先驱。
正是各种有规律的周期，决定了人的职业生命周期。职业生命周期的终结是因为没有跟上时代发展的周期。
第四篇前言
战略的格局
对于学者来说，战略是一种理论；对于普通人来说，战略是一种格局，一种思维。
没有战略的营销，肯定不能打动老板。职业经理人不懂战略，与老板打交道，天然处于下风。
对于老板来说，战略是由位置决定的。对于职业经理人来说，战略是一种知识。不要说老板没有战略，只能说老板的战略与你不一样。只要是老板，天生就有战略。
如果说老板心中果真没有战略，那可能是老板有自知之明，对未来不抱期望。
大企业的战略是实力决定未来，所以，以波特为代表的战略主要是为他们服务的。
中小企业的战略是机会决定战略。在缺乏实力的情况下，机会就是最重要的竞争资源，职业经理人千万不能轻易否定这一点。
对于一个行业格局已定的企业，我告诉老板造成不要再做投入。这难道不是战略？
关于战略，有四点非常重要：
第一，战略是先预测未来，再规划现在。这点与多数人的观点相反，多数人的战略是给未来定一个更高的目标。
第二，战略是在未来给自己找一个位置。战略实现了，企业一定要活着。
第三，战术的积累，形成战略。所以，战略不是外离于战术之外的因素。
第四，战略方案的形成，往往来源于成功的战术。
第五篇前言
知识与智慧
智慧是知识或常识的巧妙应用，是知识的活学会用。在营销和管理领域，知识和常识具有同等价值。所以，我们看到很多学历不高的人，所作所为充满了智慧，这是把常识活学活用的结果。
正如毛泽东在《矛盾论》和《实践论》中所批判的一样，中国营销界充满了教条主义和经验主义。教条表现为对经验的不认同，死搬理论；经验主义表现为对理论的不认同，经验至上。
理论与经验的有效结合，可以表现为智慧。中国营销界同样充满了智慧。中国式营销，没有很大理论上的创造，但充满了中国式智慧。
跨国公司会什么，我们就学什么；跨国公司怕什么，我们就做什么。古代田赛马的古代，在中国营销界频繁上演。
用速度对抗规模，用机会对抗资源，用压强对抗压力，用不对称对抗核心竞争力，等等，这些中国式营销智慧，未来还将频繁上演。
在一场实力悬殊的竞争，但同时还要分出胜负的竞争中，中国企业总是以弱胜强，这是中国企业集体智慧。这样的智慧是如何产生的，它的规律是什么？这是我们应该深思的。
第六篇前言
规律与命运
命运有规律，掌握规律就把握了命运。
除了天然分散的民族产业，多数行业都逃不过产业集中的命运，这是规律。这个规律也决定了老板和职业经理人的命运。
在微波炉行业，即使做到行业第三，也难逃死亡。因为这个行业最后只有两家企业活下来了，原来有几千家企业都死亡了。
在产业集中过程中，90%，99%，99.9%的企业将会死亡。这是规律，也是命运。在企业死亡之前，如果你没有掌握这个规律，也就难以把握企业的命运。
我们认识这样一个老板，尽管他的企业规模不小，且年年销量翻番，但他还是在高峰时把企业卖掉了。因为他认识到，所以这些只能让企业卖个好价钱，并不能改变在行业的地位和命运。
死亡的命运，不是在死亡那一刻决定的，而是早就决定了。同理，企业的最终命运也不是在最后才决定的，以前的所作所为早就决定了。
作为一个职业经理人，一定要有这样的职业判断：老板过去的所作所为，决定了它未来的命运是什么。
同时还要判断，由于职业经理人的参与，老板的命运会发生什么样的改变。如果它即使死亡，或注定要走下坡路，难道职业经理人的参与，要么是证明你没有眼光，要么是证明你无能吗。
最后提醒一点：实力的改变，短期内无法做到；机会的重大发现，可能改变企业的命运。对于中国企业而言，机会是改变命运的重要砝码。
第七篇前言
管理老板
几乎所有管理，天然指的是对部下的管理，只有彼得德鲁克提出了管理上司的问题。
管理上司，最重要的就是管理老板。
即便英明如唐太宗李世曲，魏征死后也被掘墓。所以，好老板是管理出来的。
历史上的忠臣，命运多不好，主要是不懂管理皇上。当然，以直博名，可能才是主要原因。而那些奸臣，却总比忠臣善于管理皇上。不要以为做好事不易，做坏事其实更不易。
管理老板，当然不是如同管理部下一样，更需要技巧。
我们两位作者算是比较喜欢管理老板的人，为企业提供咨询如果不能影响老板，一切都是的瞎忙乎。管理老板就必须比老板站得更高，看得更远。
管理老板，首先必须承认，老板的角色神圣不可侵犯。再好的建议，如果侵犯老板的角色，管理老板就无法实现。
其次，老板的信息源决定了，他是公司信息最全面的人。那些自认为老板偏听偏信的人其实是有误解的。老板的角色决定了他即使偏听，获取信息的渠道也更多。所以，误导老板的事，尽量别干。
第三，老板的角色决定了他有独特的需求。作为部下，必须思考怎么去发现这些需求。其目的不是钻营讨好他，而是更好地与之沟通、相处。
第四，管理老板有技巧。比如，有的老板管听口头汇报，有的爱看书面报告；有的只看大纲，有的爱看细节；有的喜爱新思想，有的爱看数据。等等，这些无所谓对错，纯属个人偏好。
第八篇前言
高手与高管
高手每个职业都有，每个层次都有，小偷中也有高手。所以，高手通常是对个体工作能力的肯定。
在对代理商的研究分析中，我们发现做不大的代理商有两个极端，一是能力差，水平差；二是能力太强，典型的高手。因为能力太强，谁也看不上，没有能够胜任的下属，所以一直就是个个体户。这样的高手做不大。
高管有两个意思，一是指职务的高低，一般指决策层；我们这里指的是另一个意思，即高明的管理者。
只有高明的管理者，最终才能成为高层管理者。
说实话，多数基层管理者之所以走上管理岗位，首先是因为他是高手，也就是人们常说的“劳模从政”。“劳模”是高手无疑，“从政”需要的是高管（高明的管理者），差距就在其中。
高明的管理者，高明之处就在于会管理普通员工。因为普通员工不是“高手”，所以，高手出身的管理者面对普通员工却往往束手无策。
管理有两个隐性前提：一是假设员工在道德上是“常人”，“害人之心常无，贪图之心常有。”这就是常人；二是假设基层员工是“普通人”，因为高手被提拔了，干得差的被辞退了，剩下的就是“普通人”。
管理，就是要让“常人”少犯错误，让“普通人”干出不普通的事，这才是管理的高明之处。