某集团公司发展困境及对策初探

职业生涯中，我们有可能会经历各种各样的企业。

偶然接触到一个集团公司，在磕磕碰碰的发展中也算做到一定规模，然而管理方式总是在不断的改变，用通俗的话说就是不断“折腾”：

几年来，该公司总经理任期基本上就一年左右，稍有不满意就换总经理，有的是主动提出不胜任、有的是股东不满意，也有因为股权变化而变动的。每一任总经理都有自己的思路，都试图按照自己的经验来管理企业，都可能会想办法培植自己的队伍而不是公司的。

由于该公司从事的行业受政策影响较大，如今处在发展的生死存亡关键时期，主要表现在以下几个方面：

1、受政策影响，公司巨资收购整合的各企业，有一半以上无法生产；

2、公司背负巨额银行贷款，下属却没有任何企业能够带来效益，靠循环融资来维系存在；

3、由于下属企业比较分散，公司在中心城市设立了管理总部，管理总部按照行业要求设立了相应的部门、配置了相应的人员。每年总部运营费用初步估算400万（含写字楼租赁、车辆费用、人员工资、办公维持费用）

4、公司管理总部试图通过职能部门对分散在各地的企业进行直接管理，各企业原来有一套比较完整的管理体系，造成上下对立，总部人员下各企业只能走马观花；

5、公司经营管理层为：董事长（代表小股东）、总经理（兼总工程师，职业经理人，通俗点：打工的）、常务副总经理（代表大股东，上年度的总经理），副总经理3名（分别管两个小企业和公司战略发展），总经理助理（管安全生产）、副总工程师（管生产技术）、财务总监（大股东委派）；

6、公司在不断强化总部机构，力图配置更多的专业人员（各企业已经配齐独立运行需要的队伍）。

7、公司的管理基本运营过程及现象：

（1）公司经营管理层的决策基本为日常事务（大的决策由股东决定）；

（2）总部每天收集各企业生产、安全各方面信息，需要的时候向股东汇报表明总部在实实在在管理着；

（3）下属企业有什么问题需要总部配合解决的（包括很多现场自己能解决的问题也会让总部来解决），总部立马派人开车奔驰200公里到达，一两天后返回总部，表明这样的总部管理是有效的、高效的；

（4）公司配置庞大队伍的原因很明确，为未来政策允许开工后下属待开工企业储备人员；

（5）人员多了以后，最常见的现象是：早上打卡上班，下午等时间到打卡下班，上班时间多在自己电脑前坐着；

（6）公司允许个别部门级管理人员随时串门用自己的思路左右公司的日常事务，随时会报告谁谁谁（包括经营管理层人员）怎么了，导致经营管理层判断混乱；

（7）公司存在办公资源有时不能保证工作需要，有时却大量为资源管理人私人所用的现象；

8、公司最大的问题是：没有人正视存在的问题，或隐约知道问题却不深刻思考怎么解决、怎么做才能解决问题。大家都在等政策明朗、都在等大股东再派高手（如财务总监等）、等聘用的总经理尽快入手，以为高手就能解决一切。

通过分析，上述问题的存在，极大地影响着该企业的发展，甚至会导致该企业的灭亡。直接原因总结如下：

1、公司只有投入，没有产出或产出极少；

2、公司通过巨额循环融资来维持生存，一旦银行断供，立即陷入困境；

3、公司股东不可能继续投入大量资金来维持；

4、公司管理费用居高不下，且有不断增长的趋势；

5、公司管理体制存在极大的缺陷：所有企业都在总部以外200公里左右，总部人员众多却没有任何管理现场，只有个别部门偶尔与政府有关部门对接，由此导致“人多事少、必生是非”的不良局面。

初步对策：（方案一）

1、撤销管理总部，设立办事处对接政府部门、汇集生产信息，其余管理人员全部分散到企业管理现场，在文字档案上体现总部的存在（适应政府主管部门的要求），多余于人员辞退。这样每年可节省200—300万开支，避免“人多事少、必生是非”，逐渐改变管理氛围。

2、精简经营管理层，将现有9人较少到5人，董事长兼总经理1人，副总经理3人，总工程师1人，改变一山三虎甚至一山多虎而实际上都不做主的局面。

3、建立精简高效的管理制度，监督控制好各企业的独立发展。

4、在公司主业无法短时期创造价值的情况下，千方百计通过辅助经营增加经营收入。

(方案二)......

（希望有兴趣的企业管理行家、专家参与讨论）