经营文化是管理的最高境界。究竟能有多高？需要一个管理成熟度测评工具来衡量。
文化管理的成熟度主要指一个组织的文化落地水平所达到的程度，程度越高，代表该组织文化经营境界越高，反之，则越低。
文化管理成熟度共分为九个段位，分别是：文化模糊阶段、文化导入阶段、文化规范阶段、文化强化阶段、文化推广阶段、文化驱动型组织、整体型组织、轻快型组织、长寿型组织。文化管理成熟度可用于评价组织文化经营水平的高低和文化驱动模型在组织中的应用程度。
不妨来测一下，您组织的文化落地成熟度处于第几段位？
图1-3 文化管理成熟度九段测评
1段：文化模糊阶段
在此阶段，组织具有如下特点：
组织随波逐流，对各类事情处于“事务型散乱处理”状态，遇到问题采取一事一议一办的“就事论事、只见树木不见森林”方法。对各种问题，组织没有进行系统思考，更没有精细的战略洞察和长远规划及部署；组织对内外环境变化和事件基本处于被动适应或反应状态，组织没有通过“富有远见而系统”的愿景布局和主动出击赢得“连续制胜优势”。
组织有短期运营目标，但是，远期战略目标不明确、不系统，难以凝聚人心。
组织没有明确的文化基调。虽然有的组织有文化，但只是口号式的“假文化”。
组织没有正式的文化管理体系。虽然有的组织有文化管理体系，但只是“假文化管理体系”，文化管理没有形成完整的体系，管理随意和无序，管理漏洞非常多。
组织日常运营主要靠领导人指令推动，而没有形成规范和系统的管理体系去推动。
组织的成长进步主要靠领导人及骨干人员的个人能力而取得。在这些个人突出能力中，战术操作及临场应变能力较强，且应用较多，而文化型前瞻智慧的应用是零散的、较少的和不成体系的。
2段：文化导入阶段
在此阶段，组织具有如下特点：
文化建设不成体系，文化管理也没有系统和科学的统一标准及方法。在许多组织的文化管理中，一个领导一个习惯，一个成员单位一套操作方法。
文化管理粗放。虽然组织已经在某些方面有具体理念或部分实施方案。但是，没有系统而严密的文化规划及实施体系。
文化规划漏洞较多，文化实施体系残缺不全，致使文化建设左打一榔头、右敲一棒槌，顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。
文化环境预测和事前预防能力差。
在对外文化博弈上，组织机体反应慢，组织经常处于被动状态。
虽然，大部分组织领导者思想前瞻很长远，但是，许多愿景理念停留在组织顶层。许多组织只能在“口号”上反反复复，组织从上到下没有对领导人的战略口号进行针对性解析和落实，没有将空洞口号变成系统的行动，没有一个完整的文化落地解决方案制定出来并付诸执行，导致许多组织提出的经营理念仍旧停留在文件和口号层面，组织处于“喊口号型组织”状态。
组织导入了文化，但是，许多文化处于“纸上谈兵”的悬空状态，无法有效落实。
组织松散，团队执行力差，文化落地管理的改进空间极大。
在该阶段，组织主要属于“散乱的顶层命令式驱动组织”。最高领导层和中层干部很忙很累，但是，内耗多、效率低、效果差及沟通成本高。
3段：文化规范阶段
在此阶段，组织具有如下特点：
建立了系统的文化落地方法论；文化落地格式及工具实现规范化；核心理念落地的管理要素基本齐全。
各理念的落地开始尝试运用“标准体系”去规范、规划和实施。其中，许多理念实现规范化落地规划（文化建设目标明确，且形成层级式量化目标及测量体系、具有详细的实施举措及计划、有清晰的效果评价等）。同时，许多理念的落地操作实现制度化。
组织在文化规范化、系统化和精细化方面还需要经历较长的尝试、磨合、适应和完善期。
组织的文化执行力大大增强，但是，组织的整体执行力还有较大改进空间。
4段：文化强化阶段
在此阶段，组织需要进行高效协同及执行强化，形成同一种形象。组织具有如下特点：
组织已经建立了规范、全面和有效的文化落地体系。尽管品牌形象规划及运营实现了规范化，但是，各职能模块的内部协同和执行力还需要强化和改进；管理组合还没有形成有机整体，各系统之间协同力差。
许多职能部门还是各自为政，文化职能与其他职能在执行上没有融会贯通，文化没有形成真正而系统的驱动力，组织处于松散型协同及执行阶段。
在该阶段，文化理念的诚信性承诺已经开始深入人心，诚信型组织氛围已逐步形成。
文化骨架和文化形象已经形成，但是，文化的精细化管理能力还不足，文化细节还需要在执行中进一步优化。
文化的智慧能力还有待于大大提升，需要不断锻造组织在愿景、战略、目标、管理、行为等各层次的具体博弈兵法、谋略和竞争技巧。
在该阶段，组织主要任务是强化核心理念下各个部门及人员的协同力与执行力；强化组织间协同力与执行力；强化组织的精细化规划与实施能力；强化组织的智慧能力。
5段：文化推广阶段
在此阶段，组织通过内外沟通形成文化聚焦，具有如下特点：
组织通过全面的文化扫描，把有限的资源聚焦到一个明确清晰的价值定位上，围绕这个定位建立价值沟通点，并通过环境、产品、服务、员工形象、销售和广告等关键接触点进行整合推广，让文化传播生动演绎，直指人心，使客户和员工在获得吻合一致的文化体验的同时，在他的心目中留下深刻的烙印。
组织内外资源开始向核心文化定位聚集，由此改变强弱力量对比，达成一种新的可能。这是文化推广的真谛。一旦对外的品牌成为强势品牌，对内的文化成为强势文化，组织将进入一种良性循环状态。
在推广阶段，文化沟通机制的构筑、实施和创新，不仅能降低管理成本，提高沟通效率，而且将文化和品牌内外打通，完整地融合为一体，支撑组织的整体协同效应。
文化管理此时形成体系，但仍有很大改进空间。组织需从关注表面的文化统一，向关注组织思想行为的一致性和差异性转变，以提升协同绩效；从关注空泛的行为规范，向关注关键行为准则转变；从解决文化理念宣贯，向系统解决深层次问题（QBQ：问题背后的问题）转变。
6段：文化驱动型组织
在此阶段，组织具有如下特点：
组织已经完成了从“散乱的顶层命令式驱动”为主，向系统的从上到下层层推动的“文化型驱动”为主转变，这时的组织称为“文化驱动型组织”。“文化驱动型组织”是正金字塔型组织。
尽管组织系统整合的构架还不完善，但是，一些管理要素组合清晰，并且，文化战略与落地手段等逻辑结构清晰。
文化战略清晰且有落地的驱动力。但是，文化驱动力不可逆，文化的创建和驱动来源点单一，文化一般只能从上到下驱动，而不能自由地从下到上驱动，也不能自由地从组织躯体的其他任何一点发起和驱动。
文化理念、业务目标、经营活动、行为绩效、流程、岗位、人员、数据等从离散状态整合成了以文化为核心的统一体。组织管理围绕核心理念“牵一发动全身”，纲举目张，系统推进。
在此阶段，组织的整体执行力非常高，组织领导人已经从日常的管理业务中摆脱出来，可将时间和精力放在发展方向考察和论证上。
文化驱动型组织能够保证最高领导的理念和思路快速得到解析和执行，能够产生某种独特而鹤立鸡群的创新能力，因此，文化驱动型组织能造就许许多多成功的大型组织，许多组织因为文化理念的成功落地而获得了巨大发展。
文化驱动型组织要取得持续成功，必须保证最高领导层具有敏锐的环境洞察力，必须保证顶层发展决策不犯大错，否则，就容易给组织带来灭顶之灾，而许多大型组织正是毁灭于此。因此，文化驱动型组织要实现更大的跨越式增长和持续领先，必须进行新的组织转型（由“正金字塔型”向“倒金字塔型”转型），而这种转型是痛苦的。
随着竞争的激烈和内外环境的变化，“文化驱动型组织”要克服官僚主义和组织臃肿病，要强化一线客户需求洞察力和反应速度，要减少文化路径上的信息耗损和速度延滞。
文化驱动型组织要从“正金字塔型”向“倒金字塔型”转变，即塑造“前线型组织”。也就是说，文化驱动型组织要向“前线型组织”转变，文化需求要能从组织最前方的基层一线快速撬动。“前线型组织”才能保证组织具有敏捷的洞察力和应变能力，才能激发基层一线终端的创造活力。
7段：整体型组织
在此阶段，组织具有如下特点：
整体型组织建立了规范、精细和全面的执行整合体系。整体型组织的各个管理单元形成了标准化、精细化、集约化、一体化协同。
要成为整体型组织，文化驱动型组织必须面临重大转型。文化驱动型组织要从“正金字塔型”向“倒金字塔型”转变，从“倒金字塔组织”向上下可逆和处处贯通的“整体型组织”转变；或直接从“正金字塔型组织”向“整体型组织”转变。
在“倒金字塔组织”阶段，文化的导入和驱动来自客户和一线员工执行效率的增强，组织最前沿的需求撬动力与战略从上到下的驱动力合一，文化驱动在组织基层前线“发力”达到最大。
在“整体型组织”阶段，文化导入和驱动来源可以是组织内部任何点，也可以来自客户、合作伙伴、竞争对手和社会公众等，组织内外部任何一个管理要素都可能是文化驱动要素，也都能成为文化驱动要素。文化的导入和驱动可来自组织自身的方方面面，任何一个员工都是文化型员工，任何一个可细分的责任单元都是文化型单元。
整体型组织机体是全透明的，组织机体节节贯通，任意责任可追溯，信息在组织内部共享和畅通无阻，组织内外沟通顺畅，发展目标、路径、活动、绩效、组织体系、职责、流程、人员、信息等各个因素有机协同和融合在一起。组织是一体化运作的整体。
整体型组织的文化落地“功力”修炼成周身一体，战略领头，组织机体内外相合、节节贯穿；战略一动，组织机体无有不动且节节贯通涌动；战略一静，组织机体无有不定；组织浑身是劲，充满无穷的力量。
整体型组织形如搏兔之鹰，神似捕鼠之猫，静如泰山，动如脱兔；组织战略奇正，战术转换，虚实变化，进退收扩，快慢相间，上下相随，内外相合，刚柔相济，动静缓急，运转随“心”，一片“神”行，组织达到“精、气、神”的合一。
8段：轻快型组织
在此阶段，组织体型轻盈，动作快捷，反应灵敏。组织具有以下特点：
轻快型组织的结构将更具开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个文化网络。组织文化运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。
轻快型组织以核心理念为主导，培养并突出自己的核心竞争优势，协同和整合全球资源，成为产业链的控制者。
在轻快型组织内部，文化落地已经融为一体，以独特的价值理念为指导，统一制度、行为和形象；以严格的行为规范提升团队战斗力和市场影响力；以长效的文化管理模式实现资源的整合利用。组织愿景折现为现在的战略、战术和执行。
在轻快型组织外部，文化理念已贯彻和渗透到经营的每个环节和细节中，以鲜明的品牌形象和标准化服务统治市场，或者以个性的企业文化进行并购、扩张。
轻快型组织以灵活的组织模式应对市场变化，因为有文化软实力支撑，只要按照一定的商业模式去整合资源就可以，甚至有无核心硬资源都在其次，关键是把握商业模式因时因地因事而变。保持和强化核心业务，对非关键业务实行外包，让组织能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额利润。
9段：长寿型组织
在此阶段，组织开始踏入长寿型组织的运作轨道，组织具有如下特点：
在整体型组织的基础上，外部环境、组织自身的细胞单元与组织之心达到无处不合一状态，组织内部与外部环境融为一体，进入管理的大圆满境界。