尽管各家商业银行都强调授信后管理的重要性，尽管商业银行已经在授信后管理方面做了大量的探索，“重贷轻管”的状况仍未得到根本性改变。由于人员不足、客户数量多、系统不配套等原因，授信后管理至今仍为授信全流程管理中最薄弱的环节。根据同业的领先实践，精细化、差异化是授信后管理发展的根本方向。从内容上看，授信后管理包括授信后监控、授信后检查、风险预警、风险分类、催收、信贷救援、不良资产管理、退出等内容，目前每个环节都存在巨大的优化空间。

一、前中后台关系：从各自为战向紧密联动转变

在授信后管理的问题上，我们经常看到前中后台相互抱怨、相互脱节的问题。通常的情形是，中后台部门认为前台部门在授信后管理方面未尽到责任，而前台部门认为中后台部门根本不了解授信后管理的工作量。一项业务，前台认为风险管控已经足够，后台认为风险管控还不够。另外一种情形是，前中后台对授信后管理的情况不进行讨论。比如，对于重大预警信号或者授信后检查中发现的重大问题不进行讨论，中后台发现的风险苗头不与前台部门进行讨论等等。显然，这种前中后台各自为战的情况不利于授信后管理工作，也不利于整个授信管理工作。应该学习借鉴先进银行的经验，积极推动前中后台在授信标准的制定、授信政策的制定方面充分合作，在预警信号的分析等方面、不良资产处置方面紧密联动。前台的风险信息应及时反馈到中后台成为授信政策调整的依据，中后台宏观经济、行业经济的分析也应该尽快成为前台授信监控、风险预警、授信后检查的依据。

二、贷前调查、审查、风险评价、合同管理与贷后管理关系：从割裂向贯通转变

从部分商业银行特别是中小商业银行的贷款管理实践看，贷前调查、审查、风险评价的结果与贷后管理基本上没有任何关联，贷款各流程环节之间没有信息反馈与互动。而境外银行业一个重要的经验（国内一些商业银行也已经采取了这样的做法）是：在贷前调查阶段，或者风险评价阶段，确定贷后检查的重点内容，贷后监测的重点内容，以及风险预警的触发指标。这样确定的监测重点、监测指标对于风险更加敏感，更有利于风险的早期识别，更有利于提高贷后管理的水平，而且也体现了差别化贷后管理的思路。在授信方案的设计阶段，先进的商业银行能够充分考虑到授信后管理的内容，比如回款账户的监控、现金流控制等。在合同管理特别是个性化合同条款运用方面，先进的商业银行同样会充分考虑到贷后管理的需要。反过来，贷后检查、监测中发现的问题可以作为该客户或同类客户今后授信调查、审查、风险评价、合同管理的重点，这样授信管理全流程就彻底贯通了。从上述思想出发，授信后管理的各环节工作更应该相互贯通。监控、预警、分类、检查、催收、处置、退出等每一个环节均应该考虑其他环节的工作内容与工作成果进行精准化、差异化安排，每一个环节在实施过程中或结束后，均应该考虑对其他环节的影响。

三、信用风险监控、预警、风险分类：从模式化、低效率向精细化、高效率转变

从实际情况看，商业银行授信后风险监控、预警、风险分类每一个环节工作内容都没有缺位，但每一个环节都存在模式化、低效率的问题，对于风险防控基本上没有发挥作用。为了使风险监控、预警、风险分类能够发挥应有作用，商业银行要积极推动这几项工作向精细化、高效率转变。

首先，借助IT系统与人工合力，提高授信后监控的质量。根据当前授信后监控的领先实践，将从各种途径包括授信后检查中收集到的信息录入信息系统，实现对授信后客户的常规性监控和特殊监控。常规性监控主要内容应根据客户的业态特征、用信品种来确定。特殊监控是指针对特定客户实施的监控以及对客户实施的特殊事项的监控。对特定客户实施监控主要指对一些关联关系较为复杂的授信客户、高风险触发客户、大额授信客户、过剩行业授信客户以及处于债务重组阶段的授信客户等实施严格的监控。对客户实施的特殊事项的监控主要指针对客户在授信尽职调查、风险评价及审批阶段确定的监控内容、监控指标实施监控。

其次，对预警信号及预警等级进行细分,推动授信后预警工作进一步精细化。目前，预警管理的领先实践强调以下几点：一是客户经理必须了解客户、确认问题及时向有关部门报告；鼓励并表扬及早提交预警报告；强调信贷问题是银行业务的一部分，除非其中牵涉人为疏忽或蓄意违反规定，否则不应处分有关人员；严厉批评及处分延迟或不举报问题的人员。境外某商业银行将客户评级分为1-14级，他们认为客户劣变有一个过程，不会断崖式从1级变为14级客户，因此，如果有一个1级客户，在没有经过预警阶段就直接成为保全部的客户，那么不用进行问责过程，客户经理肯定有责任。二是根据逻辑顺序将预警信号进一步分层。境外某商业银行将预警分为6个层次。同样地，若首次收到一个客户的预警信号就是第6个层次的预警，这在理论上说明客户经理发出预警时机已经晚了，也存在一定的失职。三是在预警信号的处置方面，确定信号发现—方案制订—例会决策—行动落实—跟踪反馈的流程,将不同层次的预警信号或者不同的预警等级进行精细化的处置。四是在重大预警信号的处置方面强调前中后台的相互配合，强调各部门专家的会诊。

第三，尽可能借助内部评级系统或者分池模型对对信贷资产风险分类进一步细化，比如对关注类信贷资产进行细分，即根据风险度差异分为关注一级、关注二级、关注三级，对于不同等级的授信资产确定差异化的管理措施。对于正常类、次级类、可疑类贷款也要进一步细化分类。

四、授信后检查、催收：从全覆盖、低质量向差异化、高质量转变

对于大多数商业银行而言，因为高层要求达到逾期后催收的全覆盖而对催收的方式未加以区别，也未甄别重点催收对象。因为想要实现对授信后检查的全覆盖（特别是对公客户）而导致授信后检查的低质量。

领先实践中，逾期后的催收肯定是全覆盖的，但对于催收的频率、催收的方式、催收的重点都进行精细化的管理，比如，根据催收的经验，逾期后6个月内催收成功的可能性较高，在此阶段催收频率可适当提高，催收方式也尽量以上门催收为主。还有一条重要经验是,对所有的逾期客户不必一视同仁，目前先进商业银行运用催收打分卡（零售客户）、打分模型（非零售客户）将逾期客户一定时期内的还款可能性进行评估,可能性大的进行重点催收。

对于授信后现场检查，部分商业银行仍处于表面化、形式化、低质量的状态，甚至在客户签合同的时候就在贷后检查表上签了字盖了章，以后只是每个季度收取财物报表，完成贷后检查表的填写就草草了事，这样的贷后检查质量可想而知。今后的现场检查应把握两条要求：一是针对性要强。就是要根据监控的结果、预警的情况以及其他情形确定重点检查的对象。实现差异化的授信后检查，不要求全覆盖。二是授信后检查的质量要提高。通过深入的现场检查，切实了解企业的经营情况，对预警情况作出核实，并决定今后的行动方案。

五、信贷救援与退出：从被动应对向主动出击转变

在实际授信管理工作中，对于经营暂时出现困难的客户，任何商业银行都不可避免地、不同程度的使用借新还旧等信贷救援手段，寄希望于客户经营状况的好转，既实现了维护客户的目的，又维护了信贷资产的安全。但多数情形是，商业银行只是被动地实施信贷救援，若发现救援效果不理想，就着手安排信贷退出，但往往已经失去了退出的最好时机。在领先实践中，信贷救援（包括债务重组）是需要精细化、主动管理的，退出时机也需要科学地选择。

在信贷救援方面，商业银行应结合监控、预警与检查等情况，进行精细化地分析与判断，如果企业现金流困难是暂时的，则商业银行可以从企业的实际状况出发，从优化企业资产负债表的角度出发，在适当的时机介入，通过债务重组、信贷救援，使客户走向健康发展的轨道。与此相联系，商业银行的信贷管理者要合理把握退出的时机。一般认为在客户劣变成为不可避免的态势且劣变即将发生时应果断地退出。尽管这很难，但我们在实际工作中发现，确实发现一些有经验的客户经理、信贷决策人员能够做到这点。至于整体上退出某行业或地区，则需要授信政策、限额政策等的支持，这部分内容不再本文讨论范围内。

六、不良资产管理：从资产保全向不良资产经营转变

一是推动不良资产处置与经营方面的专业化。独立设置或在风险管理部下面设立资产保全中心，专门负责不良资产的管理。集中全行在不良资产管理方面最有经验的人员，常规性研究不良资产处置相关政策和同业的领先实践，将资产保全中心打造成全行不良资产专业化管理、分账管理、分账经营的牵头部门。二是清晰地界定不良资产移交的条件、审批程序。对于经实施信贷救援、债务重组仍收回无望的资产进行正式的移交。三是当不良资产移交到保全部之后，应确定专人进行跟踪。关键是在深入了解实际情况的基础上进行精细化的分析与评估，确定处置方案。四是树立不良资产经营的理念，引入不良资产处置的市场化经营机制。在处置不良资产过程中，要有营销理念，要向营销贷款一样营销不良资产；把不良资产作为银行的重要资源进行经营与开发；在处置手段上可以采用公开拍卖、打包竞价、全风险代理、资产租售、资产置换、资产重组、诉讼追偿等。用市场化手段发掘不良资产价值并通过市场化手段实现这种价值关键是：不论是单笔不良资产或不良资产包，不论是否为折价出售，一定要把公开竞价作为不良资产处置的中心环节。五是积极向监管部门汇报，探讨以金融工程的方法处理不良资产。

七、授信后管理问责：从重结果向重过程转变

在个别银行，正常类的客户一夜之间成为不良客户的事情经常发生。客户经理即使发出预警，也往往属于最后一个层次的预警。对于这种情况，管理层似乎已经司空见惯，甚至没有发起问责行为。因为他们更强调针对结果的问责，待真正确认损失才发起问责。这样的问责行为完全是本末倒置。实际上，尽职免责原则强调的正是对过程的关注，强调管理过程中每个主体的行为应达到尽职标准。从现在起，应尽快改变这种重结果轻过程的倾向。针对调查阶段、审查阶段、风险评价阶段、审批阶段、合同管理阶段、支付阶段、贷后管理阶段的工作内容与工作重点，引入尽职评价机制与问责机制，引导全体员工按照尽职标准开展工作。从全流程相互贯通角度看，如果一个客户经理在贷款调查阶段不尽职，我们有理由怀疑其在授信后管理中也不会尽职；如果一个支行长在对尽职调查报告与资料进行审查时不尽职，同样也不会在对授信后报告的审查中尽职；如果一个风险评价人员在做风险评价时不能够尽职，不能够展现专业水准，则绝不会对授信方案、授信后监控重点及监测指标提出有价值的建议。在授信后管理方面，任何人若没有按照尽职标准开展相应的监控、检查、预警、催收、分类，若没有及时进行风险预警，则不论是否造成实际损失，均应执行严厉的问责。风险管理部应定期、不定期对辖内机构授信后管理情况进行检查，包括分支机构相关部门在授信后管理方面的配合、授信后监控与检查、分类与预警、催收与不良贷款管理、信贷业务档案管理等内容,将检查结果作为信贷授权的重要依据(本文刊登在内蒙古金融研究2013年第10期)。