作者：杨林（常亮老师助手）

 

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如今，咨询公司的培训顾问们恐怕经常会面临一个问题，企业人力资源部的负责人关键时刻来一句，“培训效果怎么评估呢？”

遇到这样的问题，您会怎么回答？要说比较简单点，常用点的方法便是那一张纸了——培训评估调查表。也就是在一场培训结束之后，请参加培训了的学员填一场问卷调查表，表中的内容不外乎对培训现场组织打分，对老师的课程内容，课程演绎能力打分，更重要，也是更直观的，对整个培训的感受打分。

 

 

这些打分通常是比较主观的，一定程度上取决于打分前后老师的授课状态（不是整个课程的授课状态），以及老师和受训学员的关系（以至于少数老师为了打分去迎合学员），甚至于打分那刻学员们的心情。

有些企业，有些咨询公司甚至确定打分在多少分以下，不付老师课酬。

 

 

关于学员评分，关于与老师的课酬挂钩，这是个相对敏感的话题。每方站在自己的立场，提出一些自圆其说的观点，听起来都有道理，但重要的不是有没有道理，而是对目标是否有利。

什么是目标呢？培训后学员行为的改善。对于企业来说，最重要的是培训前后学员行为改善带来的组织绩效的改善。

当然，有些改善是立杆见影的，但有些改善却是深层次的，不易察觉的，甚至可以这么说，越是不易察觉的，深层次的改善，越难达成，也越难变成受训学员的新习惯。

 

 

就像我们教育一个孩子，最重要的是帮助其建立正确的价值观，帮助其养成好的习惯，而不是不断的对其所有的行为进行干预。当孩子有了正确的价值判断，当孩子有了好的习惯后，不是不会犯错，成人都在不断的犯错，何况是孩子？而是孩子有了是非判断的明确标尺后，随着时间的推移，会慢慢具备自我调适、自我纠偏的能力。这正是家长们所想要的，也正是企业里的管理者们，企业老板们真正想要的。

只是这个整合价值观的过程，这个养成新习惯的过程，通常是漫长的，迂回曲折的，而且伴随着冲突和痛苦，不是仅有轻松与愉快。

 

 

培训评估调查表不是说没有用，当然有其作用，但仅仅看一张培训结束后的评估表来评判一场培训的好坏显然有浮躁和功利的倾向。

过于在意培训评估表的分数，就是在用一根不正确的指挥棒指挥授课老师，老师们被诱导的为了那个评估的分数不至影响自己的荷包收入，在潜意识里会做些“讨巧”的行为，不是说讨巧就一定不好，但很显然的是，真正的成长常常是伴随痛苦的。一场过于轻松、愉快的培训，能带给现场学员们的启发和收获或许是值得商榷的。

 

 

当然，在愉快的状态下，人们学习的欲望会更高，培训效果也会更好，但或许我们该对受训学员做一些区分。相对来说，基层员工，年轻的学员更需要来自感官的刺激，更需要活跃的培训现场气氛，但对于那些进行大量理性思考的管理者，尤其是中高层管理者们来说，理性、严谨、科学的课程内容，落地实操的分享，才能真正带给他们触动与启发。

 

 

学习，是个系统的工程。正如我们从入小学，到初中，到高中，到上大学，总要那么些年的光景，除了极少数读少年班（读少年班也不代表什么）的同学以外，绝大部分人还是要一步一个台阶慢慢成长的，既然如此，企业里的培训又如何能操之过急？希望速成呢？

 

 

对于一家企业来说，没有系统的培训规划，脚痛医脚，头痛医头式的培训，效果通常是不能高估的。甚至于这与培训老师的授课水平关系都不太大，与咨询公司的服务能力关系都不太大，因为我们知道，真正的成长一定是取决于内因，对一个人来说如此，对一家企业来说更是如此。既然内因是主因，变化当然不可能一蹴而就了。

 

 

没有系统的，一步一步推进的改善计划，培训计划，指望请个老师来两个妙招，如此，学员们上课时激动，上完课一动不动也就很正常了。

一分辛劳一分收获啊。

 

 

你们说呢？

 

 

 

 

 

作者：杨林

领导力培训专家常亮老师助手。

常亮老师长驻地：上海陆家嘴。

 

2014年始，杨林班门弄斧尽，尽己所能力图搭建培训咨询行业信息交流圈。

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