《中小企业高流动背景下的薪酬设计》
友泰咨询 邢雪娜 袁梵渟
友泰咨询研究发现，员工流动性大已经成为众多中小型企业最头疼的问题之一，甚至已经成为了阻碍中小型企业发展的致命软肋。当这种现象愈演愈烈时，高素质、高能力员工逐渐被低素质员工所替代，那么企业的工作效率必然会大打折扣，以致使企业效益下滑，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员工普遍性薪酬水平下降，由于薪酬水平的下降，又会造成员工劳动积极性降低，导致企业效益进一步下滑，这就可能导致员工薪酬水平下降与企业效益下滑的恶性循环。
一、员工因薪酬原因产生高流动性的具体表现
第一，低能力、低素质员工的薪酬超出高能力、高素质员工，特别是年龄大、工龄长的普通员工，他们的薪酬比很多重要的技术岗位和管理岗位的新人要高，从而导致低能力员工对高能力员工的“驱逐”。
第二，低能力、低素质员工与高能力、高素质员工薪酬大体相当，从而导致低能力、低素质员工对高能力、高素质员工的“驱逐”。此种情形可看作上述第一种情形的特例。
第三，虽然高能力、高素质员工薪酬水平超出低能力、低素质员工，但与员工为企业创造的价值不成比例。此情况下高能力、高素质员工感知到的不公平主要来自于外部，这是现阶段低能力、低素质员工对高能力员工“驱逐”的普遍情形。
第四，同一岗位新晋人员薪酬比老员工高（非能力原因），造成一岗多薪的状况，使得新老员工之间的薪酬出现不公平的现象，导致员工之间的矛盾，从而出现内耗。
第五，不同岗位的人员忙闲不均，“闲”人员的薪酬却高于“忙”的人。
第六，老板亲信薪酬远远高于其他员工。中小企业大多为私企，老板一直以来对自己的亲属比较信任，其关键岗位自然由他们来承担，薪酬水平远远高于其他员工，由此造成员工内部之间的不公平。
二、因薪酬原因产生高流动性的原因
第一，企业对高能力、高素质员工对企业生存与发展的重要价值缺乏贴近实际的认识，这种认识的缺乏主要体现在行动上，只停留的口头上。
第二，企业对高能力、高素质员工的市场价值缺乏符合实际的了解。他们一般不会从吸收、滞留高素质员工角度，以科学方法作薪酬调查，然后确定自己的薪酬政策和薪酬水平，而是凭印象、凭主观认为，最多也只是侧面了解一下。
第三，企业对高能力、高素质员工的吸纳与滞留缺乏明确的策略，他们不愿意以相对较高的薪酬启动员工素质提升与薪酬水平提高的良性循环，总是希望高素质员工吸纳在先、高水平薪酬形成之后，在操作中，实际上是以较低的薪酬去应对高能力、高素质员工。
第四，企业的薪酬政策不稳定，尤其是具有淡旺季的行业，行业形势比较乐观时员工薪酬相对较高，行业不景气时则通过明升暗降的方式对员工的薪酬进行调整，尤其对高能力、高素质员工的影响较大，极大的挫败了员工的积极性。
第五，企业给付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，给付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。
第六，贡献与奖金不挂钩，没有起到激励作用。当企业的人才对企业做出了巨大的贡献却没有得到应有的回报时，就会造成人才的流动。
三、从薪酬角度应对人员流失的策略
友泰咨询的咨询实践与管理研究认为：
第一，老板转变观念，应该认识到对所有企业来说，员工薪酬的提升是员工素质提高的基础，也是企业兴旺发达的重要标志；
第二，企业对员工薪酬水平高低的判定要有市场观念，将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照系，以保证员工薪酬水平的外部公平性。
第三，将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽视的环节，尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
第四，薪酬制度应体现出内部的公平性。需根据岗位职责的不同、岗位贡献的不同、岗位复杂性和所需知识能力的不同做出具有差异性的岗位价值评估，实行差异性的工资结构。这样既能鼓励先进又体现公平，还会对员工起到激励作用。
第五，把核心员工薪酬水平的提高放在第一位，这是重要的人力资源管理策略。
第六，在制定公司薪酬制度后，必须衡量公司不同职位和不同人员之间的薪酬差距，减少因人员偏好而产生的薪酬不公平情形，在每次对员工进行薪酬调整时也必须进行纵向和横向的薪酬水平衡量。
第七，如果公司目前的薪酬制度难于满足员工的要求，但是，员工的某一方面能力却是公司非常需要的，破例却可能引发其他员工的薪酬不公平感，那怎么解决呢？办法就是协助员工确立某种地位，例如，交给员工一些特别的工作任务，如果员工能够出色的完成，便可在员工中间树立一定的形象，这样，升职加薪也就顺理成章了。
第八，当企业的薪酬水平确实不能达到市场平均水平时，可以通过相关福利政策提高员工的忠诚度。包括各种培训、假日福利（年假、带薪休假）、员工活动等加强员工的凝聚力。
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436，[email protected] ，欢迎联系！）
《绩效管理体系如何实施与落地》
友泰咨询 刘海涛 杨发军 袁梵渟
企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素，也是很多企业关注的话题。看起来对企业大有帮助的绩效管理方案却总是遭遇重重危机和质疑，各部门、员工多说难以从心底里认同绩效，绩效管理难免流于形式。如何让绩效管理真正落地，也成为现在企业和学者研究的课题之一。
一、绩效管理的涵义
要弄清楚什么是绩效管理，首先要区别绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也叫成果测评，是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。从定义上我们可以看出绩效管理与绩效考核的差别，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理过程中的局部环节和手段。
二、绩效管理的意义
绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度做出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2.1对公司的意义
通过绩效管理可以增强公司的战略执行力，绩效是企业战略落地的载体，通过绩效管理把公司目标分解为相适应的部门、员工目标；通过绩效管理循环来改善部门、员工业绩，以提升全面的公司业绩，实现公司既定的战略目标。
2.2对理层意义
管理上有句名言“你想得到什么，你就考核什么”，绩效可以作为领导的管理抓手，以明确公司对每个人的要求，给员工明确工作重点、工作目标与方向，提高部门的管理水平，减轻管理者的管理压力。
2.3对员工意义
绩效考核是员工职务晋升、工资调整、职业培训等方面考评的依据，员工更加明确了解了自己工作职责，更清楚了解上级对于自己的工作要求；员工通过对自己绩效考核的结果，认识自身不足之处，从而在工作中更加努力，弥补自身的不足，提升个人能力，实现个人职业生涯发展。
三、绩效管理认识上的误区
很多企业目前正在实施绩效考核，但在考核过程中，效果不理想。甚至绩效考核已经成为表面形式，很难促进公司的战略规划目标和实际工作执行目标的达成。分析原因大都存在以下因素：
1、对绩效管理缺乏准确的理解，将绩效考核错误理解为绩效管理。关于这一点，在文章开篇已经阐述到，绩效考核只是绩效管理当中的一个环节，如果简单的把绩效考核理解为打分，就会忽视绩效管理过程中的计划制定、双向沟通等环节，那么绩效管理的效果很大打折扣。
2、忽视绩效管理的过程管理，缺乏绩效沟通。绩效考核的目的不是简单的打分，而是为了提升企业的管理水平和员工自身能力。考核结果固然重要，但是如果绩效过程中缺乏沟通、指导与监督，那么绩效管理的初衷就会改变，绩效只会变为扣工资、罚奖金的工具，员工的抵制情绪也会随之而产生。
3、重视定量指标，忽视定性指标。由于定量指标是看的见落在纸面上的，相对好衡量。而定性指标比如团队管理、工程质量等指标，需要平时管理者有好的管理行为，对日常的工作有记录，才能对此类指标进行考评。目前国内大多数企业缺乏的正是这种基础管理，对日常工作缺乏沉淀。
四、绩效管理实施与落地
友泰咨询认为，绩效方案的实施与落地，要从三个方面来着手：理念、程序和组织。绩效方案建立如同一次变革，要从企业的文化、理念方面着手，通过合理的、有序的程序来推，并且需要企业的设立专门的绩效组织来保驾护航，才能保证绩效管理可能在企业实施落地。
4.1理念层
企业高层要真正绩效管理，好多企业负责人都表示很重视，但是真正到了商讨绩效目标、制订绩效目标的时候，很难坐下来详细研究，不能给部门员工形成思想上的重视感。公司的负责人、高层不从思想和做法上面重视绩效改革，绩效是很难做好的。只有高层重视起来，并要求部门负责人将绩效融入到日常管理当中，将绩效视为管理的有效工具，而不是公司上面摊派的工作，这样绩效管理体系才能有效运作。
工发咨询的人力资源资深顾问
4.2程序层
绩效方案的实施落地，要有一个合理的程序。以Y企业为例，来详细讲解一下绩效方案的实施落地程序。Y企业是一家拥有煤炭、地产、电缆、钢铁、生态农业等涉及数个行业的大型民企，拥有职工2000多人。在企业创立早期，业务只涉及煤炭，只有1座煤矿，员工400多人，管理比较简单，考核形式为简单的奖罚制度。而随着公司多元化的发展，原有的管理体系已经不适应企业的规模，奖罚制度也无法让员工信服。在这种情况下，公司高层决定在煤炭办公司引入绩效管理体系。
Y公司原来针对公司高层和矿领导有年度目标责任书，但是对部门层面、个人的考核缺乏。根据帕累托80/20原则，企业80%的业绩被20%的人员所创造，结合Y公司的管理基础，此次考核范围最终确定为煤炭管理公司全体员工和煤矿的科级及以上人员。
一般的咨询顾问，只是设计一个绩效管理制度，开发一个通用的指标库给企业，等待企业自己去落地操作。但是Y公司的管理基础薄弱，执行能力不够，企业不能很好的把握指标的选取和现阶段权重的确定，因此简单的一个绩效管理制度是不够的。
因此友泰咨询按照落地式咨询方法来考虑，绩效管理始于绩效计划，其中绩效计划的主要难点部分就是绩效指标的目标值和各指标所占权重的确定。我们此次的绩效指标设计是将原有的年度目标责任书进行分解，并结合备考人的岗位职责以及年度述职工作规划等文件设计年度绩效目标及考核细则框架，并将年度绩效目标分解到月度，形成月度绩效目标及考核框架。
绩效指标、权重、考核办法的确定是一个充满沟通的过程。首先和部门的直属领导、被考核人就指标项、考核办法、权重进行充分沟通，形成月度绩效考核框架。然后召开绩效研讨会，管理公司、煤矿业务负责人就月度绩效考核指标、权重、目标值和考核办法等元素，进行多轮次的沟通。利用专家意见法，吸收他们专业的业务知识，形成最终的绩效考核表（表一）。让部门负责人和员工参与到绩效目标制定的过程，也是加强他们对绩效考核的认识，为绩效改革扫清舆论障碍。
在确定绩效指标的过程中，需要特别考虑的点：1、上下级的考核指标要避免同质化，要有所区别。比如：机电副矿长、机电总工、机电科长三者同为机电专业管理者，但是三者的指标是不尽然相同的。2、定量指标和定性指标相结合。在考核当中，我们当然是希望更多的是定量指标，因为比较显性，好衡量业绩。但是在管理基础薄弱，无法统计一些量化数据的企业，我们要适当的利用定性指标，让上级、同级对被考核者一个阶段的工作进行评价。3、绩效目标的设定要综合历年的数据和被考核人的直属上级意见定出来一个比较合理的目标。目标不宜过低也不宜过高，过低，绩效考核起不到激励作用；过高，容易打击员工的积极性，同样起不到正向作用。4、在指标设计过程中，要考虑指标的数据来源是否合理，而这一点也是在考验指标设计者对业务的熟悉程度。在设计指标时，如果数据来源填写错误，那么会面临着考核打分没有数据依据，无法进行打分或者胡乱打分。要想避免这种情况的出现，在熟悉业务的同时，设计指标时要吸收业务负责人的意见。
表一：月度绩效考核表空表
友泰咨询认为，业绩数据的正确性是保证绩效考核结果有效、真实的前提，现阶段由于中国不少企业制度的不规范以及员工职业化程度不够，许多数据没有统计或者是收集成本过高。绩效要落地，过程的绩效数据收集也是保证落地的关键。
在此次Y公司的绩效设计过程中，没有足够的数据支持，数据空白或者难以统计的情况尤为严重。这种情况下，为了使绩效考核能够正常进行，我们要求并协助各部门制作出用于数据统计的原始表单（表2），对数据进行记录、统计。此类表单也可作为日常管理的一种工具。
表二：绩效数据来源原始表单
绩效管理的第一目的在于员工绩效改进，这就决定了绩效管理必须是一个动态的过程。绩效目标制订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通。绩效沟通才是绩效管理的灵魂。
而在一些企业里面恰恰缺的就是绩效面谈、沟通环节，重视绩效考核，轻视沟通，员工即使知道自己绩效不理想，但是没有上级领导的沟通、指导，仍不知道如何去改善自己的工作，绩效管理的目的没有起到。定期与员工进行绩效面谈，对员工做得好的地方加以鼓励，做的不够好的地方要及时辅导。上级主管在沟通过程中要做到态度真诚、评价员工的行为表现要具体、对员工绩效改进的建议要有建设性。此外，绩效面谈要以制度的形式确定下来，管理者需要定期对一线员工进行面谈，但是具体的面谈周期应当根据员工的工作特点不同来确定。
友泰咨询落地式咨询实践表明，绩效正式实施前的模拟演习，是绩效落地的一个非常重要的工具，其目的旨在让员工了解整个绩效考核制度、流程和全局运作模式，清楚绩效考核将会产生的实际效果，发现问题、改进方案。
绩效试运行前准备：在绩效试运行之前，为了使绩效考核更加简化、易操作，制作表单工具：《考核人与被考核人对应表》、，《绩效定量指标统计表》，《定性指标打分表》（为需要给多人定性指标打分的考核人准备）。
表三：考核人与被考核人对应表
表四：绩效定量指标统计表
表五：定性指标打分表
绩效试运行：此次选取一个煤矿为试点单位进行绩效考核的试运行，按照绩效考核的正规流程进行操作。由专家和人力资源部指导考核人将绩效考核整个流程模拟演练一遍，包括如何打分、绩效辅导、结果的应用情况等。确保在新的绩效方案正式推行前，试点单位能够对新的绩效方案了解，操作有序，执行有法。在绩效运行中，应该注意的是应该有绩效申诉的程序。被考核人对自己的考核结果有异议，向自己的直属主管提出申诉，并向人力资源部提出申诉。
绩效考核结果除了改进工作，还可用于和薪酬、晋升、培训开发、员工职业生涯发展等挂钩。如果绩效结果运用不好，不到位，绩效落地就得不到保障。比如，如果考核结果出现了明显与事实不符的情形，平时表现优秀的员工考核结果却并不优秀，这个时候就要分析，到底是什么原因，是否是绩效方案本身的问题？应该十分谨慎对待此类事件的处理。机要保证绩效方案的权威性又要兼顾现实公平。千万要避免，因为方案在落地操作中的问题，导致大家对方案的质疑。
在绩效期末除了要对前阶段的工作业绩进行回顾、分析，并要提出下阶段的期望和目标，还要制定具体的绩效改进计划。首先管理者就员工的绩效考核结果分析业绩没有达到的原因，然后选择绩效改进的重点项目，制定相应的绩效改进的具体步骤及时间安排，接着商量绩效改进过程中员工需要的帮助和资源，最后要以书面形式确定下来，双方确认并签字。
我们理解，绩效改进行动计划书，至少要包括以下几部分：（1）、员工需要改进的行为、业绩是什么；（2）、什么时候可以完成这些行为或大成业绩；（3）、在完成这些行为、业绩的过程中，需要哪些资源和管理者需要提供哪些帮助。
4.3绩效改革的组织保障
除了绩效改革方案本身的科学性，要确保绩效方案能在企业中实施还应当从组织、人员、经费、时间、风险的防范这几个角度设计好相应的保障实施措施。
1、组织保障：例如由哪个部门牵头推广绩效变革，以及其他部门与该部门的关系。牵头绩效变革的部门应是具有一定方案理解能力而不一定是人力资源部门。例如有的企业人力资源部，只负责保险、工资的发放、认识、员工管理，而组织 结构、定岗定编、绩效或经营责任制等现代人力资源管理职能由企划部或组织部来执行，因此，在这种企业就可以由企划部来牵头。
2、人员保障：绩效管理不只是HR部门的事情，上到企业老总，中到各部门管理者，下到企业一线员工，都应该参与到绩效管理中来，才能够使绩效变革成功。因此，在人员任命方面，要明确所有部门管理者包括企业老总的职责，各自应当做什么，怎么做都最好明确细致规定，并有执行效果的评价考核。
3、经费保障：绩效变革理念导入是否开动员大会、专题讨论、外聘专家等方式进行，如果考虑这些活动，都需要有一定的预算，为确保绩效变革的顺利进行，一般需要经费有保障。
4、时间表：即绩效变革制度推广的时间表，以掌握绩效变革的进度。在制定绩效变革推广时间表时，要尽量将企业现实的经营计划，和近期要发生的重大因素考虑进来，并保持一定的弹性。因此，有时候“计划永远赶不上变化”，所以，绩效变革推行的计划制定，要有弹性，能应对某些突发事件。
5、风险防范：为了从容应对绩效实施的风险，我们建议，还是要在绩效实施的计划中，明确提出风险防范的措施和方法。比如，万一绩效考核方案实施后公司业务受行政命令影响、业绩下滑、推行中变革阻力巨大等风险，我们的防范措施要设计好。
友泰咨询认为，要想保证绩效良好落地，还需要做好其他相关工作，比如绩效推行部门的积极推动和沟通、绩效投诉的及时处理、各项指标的准确收集等，同时要考虑企业自己的个性，这样绩效方案才能真正落地。（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436，[email protected] ，欢迎联系！）
《岗位评价与外部薪酬数据在薪酬设计中的应用》
友泰咨询 邢学娜 袁梵渟 王智娟
一、岗位评价是薪酬设计的基础
岗位评价又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价起到了重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。总的来说，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的：首先，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。其次，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比困难，使得岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性。[1][2]
友泰咨询总结认为，常见的岗位评价的方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排序法属于定性评估，岗位参照法、因素计分法和因素比较法属于定量评估。目前，各个企业普遍采用的是因素计分法，它的实施过程如下[3]：
1.确定需评价的岗位。
2.搜集职位信息：职位分析、职位描述、《职务说明书》。
3.确定评价因素（报酬因素）：如：责任、专业知识与技能、努力程度、工作环境等。
4.给评价因素定义。如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。
5.评价因素细分子因素。
如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任、组织人事的责任等等；
6.子因素定义、划分等级。
|
定义 |
风险控制的责任：指在不确定条件下为保证工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由失败后的损失作为判断依据。 |
|
|
分级描述及 对应分值 |
（1）无任何风险。 |
0 |
|
（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 |
20 |
|
|
（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 |
40 |
|
|
（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 |
60 |
|
|
（5）有极大的风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机乃至倒闭。 |
80 |
|
7.确定评价因素记分总数，即总点数。如：总点数为1000分。
8.确定评价因素的比重并配点。
|
评价因素 |
权重 |
点值 |
|
责任 |
40% |
400 |
|
知识和技能 |
30% |
300 |
|
努力程度 |
20% |
200 |
|
工作环境 |
10% |
100 |
|
合计 |
100% |
1000 |
备注：先评出权重，再根据权重计算出各评价因素的总点值。
9.确定子因素的比重并配点。
|
因素 |
责任 |
400分 |
|
|
子因素 |
风险控制的责任 |
5级 |
80分 |
|
成本控制的责任 |
6级 |
40分 |
|
|
指导监督的责任 |
6级 |
40分 |
|
|
内部协调的责任 |
5级 |
30分 |
|
|
外部协调的责任 |
5级 |
30分 |
|
|
工作结果的责任 |
6级 |
40分 |
|
|
组织人事的责任 |
5级 |
40分 |
|
|
法律方面的责任 |
5级 |
70分 |
|
|
决策的层次 |
5级 |
30分 |
|
|
合计 |
400分 |
||
10.根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。
11.确定工资等级。
二、外部薪酬数据是薪资设定的依据
友泰咨询认为，进行薪酬设计之前，进行岗位评价的同时，外部薪酬调查也需同步进行。进行外部薪酬调查时有几个方面需注意[4]：
（1）选取关键岗位；
（2）调查范围为能够被本企业所参照的地区或行业；
（3）需确认相同或相似岗位的主要工作职责是否一致；
（4）某一岗位外部薪酬数据至少应包含三个薪酬水平，即市场75分位（较高水平），50分位（平均水平），25分位（中下水平）；
（5）收集外部薪酬数据的途径：第一可以通过网络、报纸、出版物；第二可进行问卷调查；第三可通过员工离职面谈获得；第四可通过相关人力资源协会获取；
（6）外部薪酬调查时，应不仅关注薪酬水平，还应关注薪酬结构、福利计划、中长期激励计划等；
（7）还需关注薪酬数据的时效性。
外部薪酬数据收集完成后，我们还需对其进行一系列的处理方能为企业薪酬设计提供依据：
1.对外部数据进行分类整理
首先剔除偏离较大的数据，然后将这些岗位与企业内部岗位等级相对应，并按照从小到大的顺序排序。
2.对外部数据进行回归分析
在做外部薪酬数据收集的时候，只是对部分岗位的数据进行采集，并不能涵盖企业内部的所有岗位，而且其可靠性还要进一步验证。这时就需要对这些数据进行回归分析。从统计学角度看，当方差大于0.7时，相关数据既可以被采用。此时有三条回归曲线，分别为25分位、50分位、75分位回归曲线图。
3．确定企业薪酬政策线
有了外部薪酬之后，接下来要做的就是将企业内部薪酬与外部薪酬水平进行对接，在对接之前，首先通过本企业的薪酬曲线与市场薪酬曲线的对比分析，了解本企业薪酬在市场当中的竞争力状况，以此作为企业薪酬整体调整和局部（岗位）调整的依据。[5]因此，需根据该等级岗位薪酬数据的平均值绘制本企业目前的薪酬曲线图，从而与市场薪酬曲线进行对比。
在决定整体调整或局部（岗位）调整之前还需确定企业的薪酬策略。根据企业的行业及发展战略的不同，企业薪酬策略可分为四种，即领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。领先型策略，其薪酬往往会采取大于市场75分位水平；跟随型策略一般会采取市场50分位水平；滞后型策略一般采取市场25分位水平；混合型策略则是根据企业对不同类型人才的需求，采取不同的市场水平，这一薪酬策略也被大多数企业所接受。
4.确定企业薪酬的设计值
企业的薪酬策略确定后，可根据薪酬曲线对比图选取相应岗位等级的薪酬参考值，并根据选取值的散点图进行二次回归，得出企业新的薪酬曲线，根据薪酬曲线公式，求出Y值，即企业薪酬的设计值，也为相应岗位等级薪酬的中值。由此根据宽带薪酬设计的原则和方法，设计企业的宽带薪酬。（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436，[email protected] ，欢迎联系！）
参考文献：
[1]乔治·T·米尔科维奇,杰里·M·纽曼著,董克用等译.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002.
[2]曹国英.岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].经管视线,2011-01
[3]阮诗武.人力资源研究-薪酬、绩效体系设计[Z].2009
[4]李学诗.中小企业薪酬设计过程中如何有效应用外部薪酬数据[J].咨询,2012-08
[5]李志畴.薪酬体系设计与管理实务[M].南京:凤凰出版社,2012
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436，[email protected] ，欢迎联系！）
《三线城市企业的人才对策》
友泰咨询 涂方根 杨发军 邢雪娜
什么叫三线城市？不同行业、不同领域的划分标准各不相同。友泰咨询研究认为，有两种比较科学合理的划分标准，一种是通常把北京、上海、广州、深圳定义为一线城市，其他直辖市、单列市、各省会城市和副省级城市，定义为二线城市，其他的地级市和县级市定义为三线城市。另一种说法，三线城市是指比较发达的中小城市，以及有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市，包括有特色的产业集群城市。
友泰咨询在大量三线城市企业的人力资源管理咨询项目实践中发现，三线城市的产业布局、企业管理特点、人才市场特点三个维度，有相当程度的普遍性，这决定了三线城市企业的人才应对策略，我们来解剖一下这个逻辑思路。
三线城市的产业布局
一般地，中国三线城市的产业格局具有这些特点：
1、 极少数城市是由少数央企、或其支机构或特大型企业，就等于整个城市产业、龙头企业，对整个城市的经济、财税、教育、百姓生活、就业、人脉关系的影响面都很深、很大；如广东茂名、河南濮阳、河北保定、四川绵阳；
2、 多数城市是少量国有企业主导整个经济格局，或者多数城市就业，如烟草、电信系统、银行、区域特色大型企业，少数城市具有若干家大中型发展较好的民营企业、集团，加上众多不知名的小型民营企业；如河北张家口、河北沧州、黑龙江的齐齐哈尔、江西新余、贵州都匀、河南新乡、河南洛阳；
3、 少数国有企业外，部分城市具有产业集群、特色产业链，都是围绕一两个行业、产业的发展所带动的城市经济格局，其余多数企业都是零打碎敲的小型民营企业。如广东中山、重庆涪陵、山西吕梁、浙江义乌。
这些区域经济的格局决定了当地社会常见特点：
1、 社会人脉关系比较重要，属于熟人社会，有时关系一通百通，不同于大城市既有熟人社会，也有陌生人社会的构成；
2、 经济的市场化程度普遍不高，也有少数城市是高垄断、高市场同时并存，但企业生存压力和发展方式悬殊、差异很大；
3、 如果本地产业集群不成熟、行业配套性差，则企业发展处处受制与人才和产业政策。
三线城市的企业管理特点
此处所论是“三线城市的企业”，重点是指中小民营企业、小型国有企业的管理特点。
1、 管理基础相对薄弱，管理体系尚未建成；
2、 品牌优势在全国尚未形成，影响力最多在本地、本行业；
3、 产品成熟度还不够，企业生存和发展的稳定性还不是十分强；
4、 竞争力表现或稳定的利基市场，主要在本地、或有少数全国性市场；
5、 决策层存在家族化，或者利害关系人群体，决策随意性大；
6、 职业经理人引进不够，或者市场程度低，经营管理团队综合实力不高，人才梯队严重断档，人才吸引力不够；
7、 人力资源管理成熟度不够，体系建设还很粗浅，继续提高；
8、 企业文化建设基本空白或企业文化尚不成型。
三线城市人才市场特点：
1. 人才供给相对稀缺，属于地域性紧缺，可选人才稀少，远不如大城市。民营企业与小国有企业对大城市人才的吸引力不够，长期留住难度更大；
2. 本地人才跳槽或就业，以中小型企业为主；利用同行业经验本行业跳槽，机会远不如大城市；
3. 企业自身人才培养难（周期长、成本高），不太愿意下功夫花力气培养人才，缺乏地域高校培养人才的优势；
4. 城市生活环境、娱乐环境、商业购物，一般不如一线大城市，再创业或投资环境一般不如大城市；
5. 好处也是明显的，生活成本较低，就业竞争压力小，房价不高，交通便利；户籍一般对工作生活影响不大，不如一线城市管制严格；
6. 生活和工作节奏要相对缓慢，人际关系更趋和谐，生活要闲适且，归属感强于大城市，实现同等幸福指数，相对容易，成本更低。
综合以上特点来看，友泰咨询认为，要良性地化解三线城市中小企业的人才梯队困境，必须要双向思维，既要考虑企业的现实，也要考虑人才的现实。企业方和人才方都要转变观念，换位思考。如果完全单一考虑企业一方或人才一方，都是很不现实的。
为此，我们研究提出“三度模型”：即从匹配度、成长度、幸福度三个角度，来研究分析企业人才策略和人才职业生涯规划，而实现良好的衔接和匹配，避免单一角度看企业问题，不看人才需求，或者只看人才就业和职业发展角度，忽略企业发展角度。
一、匹配度：企业的战略定位文化特点与当地产业格局相匹配，人才需求标准也和人才市场特点相匹配，人才的优势和企业发展阶段、规模特色相匹配。通俗说，什么庙，请什么和尚。开飞机的，一般驾不了拖拉机。强调人才与企业一定要相匹配。
二、成长度：人才成长的周期和规律，从业者自己要明白；企业成长和发展的特点、规律，企业主在招聘中也必须要看明白，到底是公司引导人才成长，还是希望人才引导公司成长，或者是共同成长。如果两者一点搭不上的话，对两者的成长可能都不利。
三、幸福度：个人的幸福、家庭的幸福、企业的幸福，如何有效结合成为当今社会的核心命题。企业如果一味求快速发展，不顾员工幸福，人才已经不太愿意了。个人一味求事业发展，牺牲家庭和身体，慢慢地，社会也不支持了。于是，许多企业开始引入友泰咨询的《企业版弟子规》，谋求构建幸福企业，逐步实现企业的所有利益相关者的和谐相处、幸福共生了。综合幸福指数成为三线城市企业和人才的首选，公司发展适当稳一点，事业发展稍微慢点，员工收入稍微少一点，各方幸福度提高一点。那么，如果企业幸福和谐了，人才成长和稳定了，匹配度持续保持住，则个人幸福、家庭幸福、企业幸福三者皆齐了。实现这些，比一线大城市要相对容易一些。那要看企业、人才是否想得明白，看得开了。
下面针对不同层次人才来做比较分析：
|
人才类别 |
人才特点 |
人才关注顺序 |
企业关注顺序 |
人才策略 |
|
高端人才 |
经验、行业人脉或资本优势。 |
关注匹配度、幸福度高，关注个人成长度低。 |
匹配度第一，希望人才带动或影响公司发展，使公司提升上台阶，注重人才职业道德。 |
组织化、规范化管理，责任与授权系统建设，使人才获得成就感、幸福感，企业文化建设、接班人计划。 |
|
中端人才 |
经验、技术优势，家庭或开始影响职业。 |
关注匹配度、成长度高，幸福度关注低，或或许成为事业关键转折期。 |
匹配度，最好是个人与企业同成长共发展，或引进成为后备骨干人才。 |
文化氛围与福利建设，人才梯队建设与培养。 |
|
职场新人 |
经验、技术、人脉都缺少，但激情和时间充裕，好学肯干。 |
关注个人成长度高，关注幸福度和匹配度低。 |
成长度第一，希望尽快融合、快速成长。 |
新人培养培训计划，社交需求和文体活动。 |
我们选取几个小案例来介绍、佐证一下实践的一些做法。
某三线城市的民营煤炭集团，1000多人，管理基础非常薄弱，决策层长期不重视管理和人才，公司缺乏主动工作和主动学习的积极性。高层管理团队没有成型，新引进的大学生稳定性差，干1-2年都流失了。招聘工作非常困难，招不来，干不长，留不住。对于政府监管部门所要求的必须岗位人才，则不惜高价引进来，矿长、技术、生产、安全、通风等专业技术的高级人才。公司心理脆弱，担心人才离开，就放松人才管理和严格要求。因为地域人才稀缺，导致骨干产生微妙的博弈心理，高端人才不断向公司要求加薪，或者变相的敷衍公司的管理政策和手段。总之，人才梯队建设没有建立起来，也没有规划，导致人才问题层出不穷。
针对问题，企业在咨询顾问支持下，采取行动：
1、 盘点中高层，做人才扫描，给出初步建议，提出高层班子三年搭建规划，尽管只是一个雏形，但是给了决策层一个大体的方向，并慢慢实施；
2、 组织结构设计和干部任命上，增加重要岗位的人员替代性，增设助理、副职、AB制、横向轮岗等手段，加强人才培养，确保在骨干离职时，有人可以顶上，尽管管理上会有一些混乱，但确保在任何时候关键岗位不空缺；加大给高层授权空间，提高成就感。同时通过考核考察淘汰不合格干部，化解干部的谈判心理。
3、 增加内部学习，管理者学习如何带队伍，通过晨会、月度例会、管理笔记、同读一本书等手段，互相借鉴，互相启发。
4、 构建人才梯队建设规划，细化到人员名单和学习时间、课程、学习方式上，指定专人负责推进实施，增加各层面员工的学习机会，加快锻炼成长。
5、 针对骨干人才，新来者薪酬总是高于老员工，打破了每一次艰难形成的平衡。而采取 “协议工资制”、“保密奖励”、“分步消化历史差距”等手段，希望几年形成相对统一的薪酬制度，慢慢化解内部不公平性。
6、 职场新人的稳定和保留，增加假期和基本福利，增加员工的文体活动和社会交往，促进年轻男女的社交、娱乐和交友，稳定人心，留住人心。
7、 加强企业文化建设，加速完成“空降部队”、“元老”、大学生新人、工人之间的文化融合、习惯融合。
某三线地产公司高层诉苦说“二线以下城市引进房地产人才比登天还难，各个环节上都缺人，而工程、销售等核心环节上的领军人物更是稀缺。”煤炭行业的吕梁大土河集团、多元业务的廊坊新奥集团，高层也都曾经来过这样的苦恼。后来，决策层彻底转变思想，主要表现为：调整心态，对人才真正重视起来，到北京来挖各种高级人才，大量引进职业经理人；其次，把企业商学院建设起来，对中高层干部授权让利，福利待遇跟上，同时把人才梯队规划好；再次，对于关键骨干稀缺的人才，面试和沟通中，预留足够长时间来做互相考察，免得“高开低走”，“相见恨晚，闪电牵手，闪电分手”，老板需要智慧、心胸、魄力、耐心。有些地方“海归人才”直接“空降做高管”的例子不在少数。
某三线城市家装企业，除了设计人才之外，家装营销人员、市场推广人员、管理人员都是高度缺乏。要想解决这些问题，不是靠简单的提高工资、互挖墙角。首先，我们要认清一点，家装企业究竟缺少怎样的人才？什么样的人才是符合企业发展需要的。经研究发现，其实该公司在这块并没有做过深入的研究和分析，对于人才具体的岗位职责和要求规划并不明确。在职责不明确的情况下，导致获取人才的目标并不清晰，从而导致人才不好引进。来了不久，职业方向不清晰，也留不住多久。另一方面，家装行业的发展过程中，其管理模式和运营模式已经发生了很大的变化，而对人才所要求的管理职能也发生了很大的变化。这样就会看到，在新形势下家装人才的引进标准已经和以前大不一样了。不同时期需要的人才变了，如果没有前瞻性储备意识，那么你永远处在人才短缺的状态。招人总是很累很忙的。以前公司，只考虑业务问题，不考虑人才的市场特点，孤单而困惑。
高层意识到这个问题了，懂得“理想很丰满，现实很残酷”的道理，积极面对现实转换思路，乃至调整中发现了新的业务模式。例如，在三线城市，人才本来就不好招，设计师就更不好引进。那么，家装企业是否可以考虑转换业务模式，比如引进以产品带动家装的新型业务模式。在这样的模式下，对设计师的过度依赖其实就变得相对减弱。而从当地招募一些跨行业的销售员替换设计师也许是一个有效的方法。后来，慢慢开拓新的业务，逐渐转型，也算是比较成功了。这些做法与理论上的战略决定组织、决定人才等观点好像不一样，但是，企业面对现实，生存并且持续活着，是硬道理，管理毕竟是实践的学问。好比，讲课夸夸其谈的讲师，写文章逻辑严密的顾问，管理见解和招数未必有用，那些落地实践派的咨询师，看起来不优美，但能解决问题，有何不可呢?
面对三线城市的人才困境，以上这些分析、案例、策略和思路，或许只是起到一点抛砖引玉的启发作用，供三线城市企业高层、人力资源从业者参考。（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436，[email protected] ，欢迎联系！）
《破解人才发展困境的“钥匙”》
友泰咨询 胡全奎 袁梵渟
“少进则退”的人才挑战
人才梯队难题已是企业老话题，老板年年唠叨、越发困扰：
1、“老部下”未老先疲“跟不上”。许多企业一把手心境孤独，苦恼现有团队内缺乏有想法的“思想共鸣者”和有能力的“战略执行者”。管理成员或有人精力疲态、得过且过，或有人擅长具体事务、而难以胜任管理工作，或有人思路固化对于新生事物、行业发展缺乏敏感和前瞻型思路。
2、“空降兵”水土不服“伤不起”。一些企业在求才若渴下“大手笔”引进外部“空降兵”，尤其一些区域性新兴成长的民营企业。但团队配合过程中暴露出来的文化观念、管理思路等差异矛盾，不乏有走到“高代价”分手的境地。而一次失败的“婚姻”，带给企业的“地震”往往让老板耿耿介怀、心有余悸。
3、“小年轻”缺乏主动“起不来”。现在新一代年轻员工整体学历水平较高、具有较强学习能力，不乏有优秀者快速脱颖而出、培养担纲，但相当比例年轻人对于职业缺乏目标和规划，工作中难以投入热情。当六零后、七零后出生的高层，在身边小年轻下属的身上看不到自己当初那股工作拼劲和钻劲时，郁闷又纳闷“难道就不着急自己的发展吗？”
友泰咨询认为，内生为主、外补为辅，盘活“中坚存量”、牵引“新生力量”、觅选“外部能量”，成为当下绝大多数成长型企业的人才梯队建设现实理性选择。
认识“胜任力模型”体系
如何将人才梯队建设制度化，是否有相应的管理手段支撑上述人才策略的实现，经过多年实践思考，我们认为“胜任力模型”体系应是一套行之有效的工具。
“胜任力模型”是素质模型的丰富。素质模型概念自上世纪引入以来，伴随国内咨询业的兴起进行了研究推广，部分管理基础较好的大型企业已尝试建立并进行应用，并在招聘与培训优化方面发挥了重要功能。但整体上看，仍属“锦上添花”者多、“雪中送炭”者少。友泰咨询认为作用限制有两方面原因：
1、企业对工具本身的认识与定位。很多大型企业基于员工发展角度开发素质模型，不乏有为争创“管理创新奖”而“赶时髦”者；还有粉饰“人治”、仅借素质测评解决人事问题者等，这种情况下，素质模型也就难免成为“纸上画画、墙上挂挂”的宣传摆设。
2、工具方法论探索与经验的不足。目前素质模型在招聘、培训层面应用研究已相对成熟，人才测评技术也越发丰富精细，但在其他模块应用方面尚停留理念层面缺乏具体落地路径和方法。许多企业专业人员经验不足、加之对内部复杂人员关系敏感，往往不愿“淌石头过河”，退而寻求在传统工具上打补丁解决问题。
上述现状我们清醒的认识到，要实现胜任力模型预期功能，不仅要充实完善素质模型标准本身，更重要的是建立形成起一整套管理体系，即包括胜任力模型标准、人才测评、综合应用方案配套落地等多个子系统。一个形象的比喻即类似于我们熟知的医疗保健体系，不仅有定义健康的详细标准、还须有先进体检的手段、更重要的是还要能根据对健康状态相对准确的诊断，进行有效应用，或能提供“航天员”体检排名、或能给“亚健康者”开出治疗药方。通过努力，正如医疗体系成为我们自然生命周期必不可少的支持系统，“胜任力模型”体系对于员工职业生涯周期要逐渐能够发挥类似的作用。
模型标准该如何建
n 模型“统一性”还是“差异化”？
传统上有观点认为，为了便于公平衡量组织比较所有员工，应建立“统一”的模型，即提取总结关键素质项，形成模型尺子。对于企业同类业务单元特定群体如管理者，从便于实施应用角度，淡化“差异性”而构建一个胜任力模型标准尚具有合理性。但若从整体上系统建设，很多公司业务多元细分、专业跨度大，组织对各群体人才梯队要求存在明显差异，就不能一概而论。国内一些企业“一锅煮”的建模方式，存在定位认识上的误区，自然也就难以起到实效作用。因此，正确的做法应基于角色定位出发，针对大业务板块内管理者可考虑建立“统一”的模型、便于统一衡量和内部流动；对于专业人才模型，则需要体现“差异化”，以厘清组织的要求，也更符合实际需要。
n 基于“职种”还是基于“岗位”开发？
胜任力模型标准“差异化”落到职类、职种还是岗位层面？这个度要把握好。友泰咨询认为，落到管理、营销、技术、生产等职类层面显得粗略了些，但落到“岗位”层面又会陷入“一个萝卜一个坑”境地。少数企业有技术思维偏好，追求管理精细化，提出建立“岗位胜任力模型”，希望通过模型“上下通吃”解决每个岗位每个人员的日常细节问题，但未系统设想后续测评工具差异化也要居细到“岗位级”，关于测评结果“岗位族”任职者之间也不能完全做到横向比较，使其作用受局限于在岗位招聘和现岗位人员培训环节上；而兼顾到准确度和成本控制，多数企业只能理性细化做到小批量招聘、小批量培训，短期对每个岗位都提供个性化解决方案却不现实。胜任力模型要起到统领作用而非替代，应立足于“岗位族”但又要实现“超越”，提炼挖掘共性关键要求，对于岗位层面的具体细节要求则由岗位相关管理制度机制如岗位工作说明书、内部直线辅导等落实。
模型如何显性化
n 素质在“精”不在“多”
通过战略与文化分析、关键成功因素研究、BEI访谈法等常规方法进行多方位挖掘，通常可以罗列出几十个素质项，但在素质筛选提取上要把握两个原则：一是做好“数学题”，控制数量、凸显关键。有的企业初次开发模型，缺乏预见、难以做到取舍，通用素质达十项之多，加之专业素质项数量，导致对单个职种的胜任力素质要求即有十多项之多，但“贪多不消化”，反而缺失了重点，当后续面临测评及其海量数据分析处理难题时，巨大测评成本一定会倒逼再做模型及测评上的“廋身”，甚至进退两难下选择束之高阁。二是做好“语文题”，素质项之间体现独立、互斥的关系，词义鲜明，避免不严谨地出现含义交叉、重叠的几十个“力”现象。
n 基于“典型情景”开发“行为指针”
素质项归纳提取后，就需进一步的定义、分级描述。目前很多咨询机构都建立有“素质库”，一些咨询顾问们惯常的做法也是“拿来主义”，直接搬来或字眼稍加修改就成了新客户的“素质辞典”，素质项语言晦涩抽象化，缺乏个性化、鲜活感，内部员工往往皱眉头大看不懂。要把组织对人才素质的要求准确传递给员工，必须要实现冰山下素质的显性化，借助企业个性化“语言系统”和“典型情景”让员工能直观产生联想。这对外部顾问提出很高的要求，要做到尽可能熟悉内部语言环境，针对所提取素质项广泛搜集相应的“情景案例”，类似于开发企业文化案例集，但更进一步工作的是要归纳出分层次的典型“行为指针”并与关键人员研讨，努力让内部人员产生共鸣、能一看就明白。对于缺乏典型“行为指针”的素质项，思考下一步能不能做到测评、再反推是否有必要舍弃。
以“行为指针”为落脚点的素质辞典开发，将“素质结构——典型情景——评价中心”串联起来，尽可能地让胜任力模型“活泼生动化”，有内部标杆人员“行为指针”做尺子，既有利于员工学习理解，也便于后续参照测评。更重要的是，推动团队素质的提升最终落脚点也即要体现于员工行为的改进并随之产生高绩效的结果。
n 补充“冰山之上”参考项
除了挖掘“冰山下”的影响性格、成就动机、职业素养等素质项外，还要考虑到素质测评的难度，可将工作经验包括管理经验、市场经验、项目经验等，以及知识技能水平作为参考项。相对显性、易于评价，能起到必要的补充效果。
通过对不同职类职种胜任力模型的胜任素质、知识技能等组合项进行分能力等级赋值，即可编织构建起基于素质“修炼”的内部人才能力发展梯级图。
如何做到“有效测评”
实现胜任力模型实施应用，很关键的前提就是盘点人才现状，即对员工素质水平做出相对准确而全面的评价。目前大多数企业相对熟练应用了诸如简历分析、面试、笔试、竞聘演讲等常规测评工具，包括针对特定人群开展了素质测评，大的企业集团人力资源部门还构建起了内部评价中心。
评价中心工具开发与测评目的及其结果应用有很大的关联效应，工具选的对、测的准、主流员工能够接受了，才能有力推动测评结果的后续应用。传统上测评工具及题库的“拿来主义”, 以及诸多测试在敏感应用下员工作伪失真的可能性，加之常常借助外部咨询顾问的操作，在这些因素混合发酵下的标准化“半盲测”往往只能得到“蜻蜓点水”式测评结果，要么测评报告以偏概全导致内部受质疑、反复修改弹性大，要么作用降低仅作为员工发展的参考，导致应用价值不佳。
因此，科学有效的测评体系要努力避免与人才模型产生“两层皮”，要严肃匹配胜任力模型进行测评工具组合选取，对测评工具要保持理性的态度，既不一味质疑也不要迷信任何测评工具本身能诊断“百病”，可靠的“体检诊断”至少也需要组合仪器、医生经验、体检者配合等多因素的协同。内部团队需要对各种测评试题内容进行缜密研讨、个性化开发，包括内外部测评专家的选取策略等，以实现素质测评的有效性、测评覆盖的完整性、测评结果的权威性，并兼顾企业测评时间、人员等资源的成本投入。最终在快速批量操作下，努力取得能逐一立体扫描并符合主流认同的良好测评结果。
表1、人才测评工具应用策略盘点扫描
“硬应用”才能“真促动”
因上述胜任力模型开发及测评中诸多挑战与难题，目前胜任力模型应用上多局限于招聘、培训层面，对存量员工实际促动影响有限。要实现胜任力模型对人才建设的牵引作用，必须在“硬应用”上下功夫，即要能够与员工的位子、票子、面子挂钩起来。在制度设计上将能力等级要求作为人事晋升调整的“硬尺子”，并在薪酬机制上明确体现能力激励。这方面，上述A企业就起到很好地探索示范作用，企业打破了传统国有科研单位职称体系，将“能力”导入岗位管理，通过“管理能力等级”、“专业能力等级”的设计将“管理”+“专业”双发展通道真正落地。其中“管理能力等级”和“专业能力等级”以胜任力模型及其测评为主体依据，并融入员工的绩效表现、专业成果研究等辅助要求，高能力等级的晋级要附加组织贡献、培育下属、担任内部讲师等条件要求，进行定期评定与反馈。在薪酬结构上，单项设立了“能力宽带工资”，与能力评定等级相挂钩，薪酬“小步快跑”牵引员工经营能力、动态提升。在一把手推动及“硬应用”的指挥棒导向下，A企业各下属部门被搅动了起来，员工纷纷关注起胜任力模型体系，研究“破解”晋升的标准或横向职种发展的胜任力要求，琢磨如何在规则上参照能力素质项的“行为指针”改进表现，为自己在测评与能力等级评定上“加分”。
后记
知识经济环境下，新兴知识密集型本土企业群落不断发展壮大，其中包括了众多传统领域企业的产业升级。经营人才、经营知识成为企业主流核心理念，在许多知识型企业内，传统上基于岗位+绩效的人力资源管理模式对于智慧群落显现出思路僵滞和手段单一，通过摞补丁的方式已难以解决管理工具本身的问题，“上层建筑”迫切需要引入新思路与升级。基于素质的人力资源管理是升级发展方向，自2000年左右提出以来，本土企业界、学术界和咨询机构在素质模型、任职资格管理、人才测评等方面做了大量研究与实践，包括有专家提出“云测评”等时尚概念，但甚少企业在实践中能打通“硬应用”难题、导致很难真正实现人力资源管理升级。道路很曲折，但主流趋势必须走。我们结合A企业的探索实践，思考以胜任力模型为抓手，统领应用于人力资源管理各模块体系，在制度设计上努力牵引员工自我管理、经营能力，实施上立足管理基础、关键突破、循序渐进，从而搅活推动整体员工素质提升及人才梯队建设，业已取得了较好的成效。其不失为企业界同行，尤其是同样处于业务较快成长、团队相对稳定的知识密集型企业拓展思路和应用的参考样本。（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436，[email protected] ，欢迎联系！）
《变革团队：结构与素质》
作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司变革研究中心
首席变革顾问 涂方根
合伙人 杨发军 胡全奎
摘要：当今，管理变革已成企业常态，那么管理变革要推动，新的管理方案要落地实施，到底需要什么样的团队来推动才能提高变革的成功几率？作者研究认为，团队结构和能力模型成为变革胜败、效果的关键。本文根据管理咨询实践总结提炼出来了变革团队模型，与变革实践者与研究者分享。
如果管理变革势在必行，无法回避，那么，到底如何选择变革推动者呢？选择什么样的人组成变革团队呢？他们需要什么样的素质、能力呢？这些问题解决不好，要成功穿越“异常艰辛的变革峡谷”，是不可想象的。
关于变革团队、变革推动者，国内外文献对变革角色有关的概念，提法众多，以Change Agent（CA）为典型，通常的译法包括：变革代理人、变革推动者、变革主体、变革先锋等。常见的提法是，变革推动者，是作为变革的催化剂和管理变革过程的人，任何管理者都可能参与变革。变革推动者也可以是非管理者、内部的职能专家或外部咨询顾问。
人力资源专家美国的吉雷和梅楚尼奇研究认为，变革过程中有五种角色非常关键：承办者、变革代理人、应用者、分析师和倡导者，其观点是相对更加广泛意义上的角色，分类更加细致和具体。
友泰咨询UTC一直致力于中国企业人力资源管理（HRM）与组织发展（OD）与变革的咨询、研究，实践中，我们总结认为：“变革团队=变革领导小组+变革推动工作小组”。我们重点关注在中国环境下，企业管理变革团队组建的人员结构、构建的框架和基本原则、以及其成员应该具备的素质与能力。
根据研究观点：“变革团队=变革领导小组+变革推动小组”，其中：
1. 变革领导小组：一般指变革的发起人或推动群体的核心领导、决策者等，他们的性格特点和背景对变革至关重要，其参与变革的长短是变革生命周期能否完整的关键，简单说，变革成败关键在领导，实践中往往是变革领导小组的核心决策者。
2. 变革推动小组：作为狭义的变革角色，强调变革实践和落地操作，推动者的分析、定位与选择，更加有实践价值，也是本文关注的重点范畴，这些人的素质和能力也成为变革能否成功的重要因素。有时候包括部分中层和骨干员工、外部专家、变革咨询顾问、变革代理人等，实践中往往是变革工作小组、改革办公室、秘书处等，核心关键角色则是变革推动小组组长。
3. 变革推动小组组长：借用历史变革来说更为形象，商鞅、王安石、张居正推动的变革，他们都是变革推动小组的组长，皇帝则是变革领导小组的核心领导。在管理与变革咨询中，则是企业方的项目总监，一般由副总、总经理助理、人力资源总监担任。
实践表明，核心变革团队组建需要考虑很多因素，包括行业、企业历史背景、员工构成与素质、市场化程度、市场竞争度、管理成熟度等诸多变革环境。
从实践经验中，我们可以从不同的角度分类，分别构建组织。
第一种分类模式：
最常见的有明线组织和暗线组织两分法，实践中，各个企业会根据自己的情况需要设立变革组织。
一、 正式组织：明线组织机构设置。属于在公司改革动员大会上，必须正式宣布的成员名单，强调组织性、权威性和文化上的公正性。一般包括改革领导小组、工作小组/常设办公室、推广实施联合小组、监督考核小组、外部咨询顾问等临时机构。
二、 非正式组织：暗线的“组织机构”，我们称之为“变革幽灵”，有时候是某个特殊身份的人、或者是总所周知的隐秘人物，或者是领导的某个亲信，可能是性格、素质、身份决定的。这些属于不公开宣布的“潜规则”决定的人选，在分析公司人文背景，更加容易发现深层次规律特点，更加容易理解其“变革背后的逻辑”。这点其实有时候是变革能否成功的关键，所以，实践中有人总结说“改革，要是找错了人，你死定了”。他们在改革的台前不出现，在幕后策划推动。
第二种分类模式：
1. 1+1模式：一个核心领导带领一个变革人物（特别助理）推行变革，都是前台人物。基本上是正式组织和非正式组织合为一体的。选择这种核心变革小组模式的企业，变革风险相对较大，连一个工作小组都没有，很多复杂问题处理起来没有回旋余地，当然，特别小或简单企业除外。
2. 1+N模式：一个核心领导带领一群人推行变革，领导、老板就可以比较容易隐身，安排合适人员去扮演前台人物、后台人物、预备牺牲者等。
3. 1+N+M模式：一个核心领导带领一群（N）人推行变革，安排合适人员去扮演前台改革攻坚人物，领导、老板处于半隐身状态，还有一个完全在幕后的运作班底（M），完全“潜水作业”，扮演实质性智囊角色。
第三种分类模式：
在变革实践中，人员选择方面，我们采用“资历与权力矩阵”分析，根据资历深浅不同、与核心领导权力中心的远近不同，区分出五类变革角色，根据候选者不同的特点，选择不同类别人员加入到变革团队中来，从而完成变革团队的组建。
|
资历与权力矩阵 |
|||
|
资历浅 |
B，次佳 |
D，工具/棋子 |
D，工具/棋子 |
|
资历中等 |
B，次佳 |
A，最佳 |
D，工具/棋子 |
|
资历深 |
E，不宜 |
A，最佳 |
C， 问号 |
|
|
近权力中心 |
中权力中心 |
远权力中心 |
|
变革团队 角色代码 |
l A类人员：最佳人选 l B类人员：次佳人选 l C类人员：问号，不确定 l D类人员：变革工具或棋子（预备牺牲者） l E类人员：一般不宜入选 |
||
一般地，变革团队中，必须要B类、D类人员（工具或棋子类人员）参，他们的价值在于带动年轻的进步力量、新鲜力量、市场化力量、综合素质较强的力量，或者在必要的时候做出牺牲，保全变革大局，这些人员往往是远权力中心的人；
A类人员参与，是要保证变革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权利都在中等以上，才具有变革推动的一定优势，是变革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与变革。
实践案例：2005年某民营集团公司重大的组织人事变革，就是参照该模式操作成功的。
首先是资历比较浅、接近权利中心的人，B角色，在后台深度参与，推动变革，讨论形成了初步改革思路；然后让他去底下带动改革支持力量，去讨论具体方案，就是B角色参与，协助领导/老板在底下运作，加上相对职业化、市场化而且能力强的经理人，他们在前台形成围攻态势，系统思考并小心操作，彻底完成了一批创业元老退居二线的问题，迫使元老们让出了关键的业务和经营权限，岗位也完全退出了，当然，元老们的基本利益肯定是有保证的。
这次变革成功，为集团公司迅速提升市场业绩，强化管理能力，吸引大量行业精英，做出了突出贡献。这种B角色推动变革的方式，优点在于老板不直接出面，避免老板直接与元老们的敏感性对话，但是各方都清楚，这是老板的态度和意思。如果变革的主动权、改革方案完全交给那些市场化的职业经理主导，老板又不太放心。同时，元老们对空降部队这些“狼子”痛恨万分，他们两个阵营一旦正面交锋，对公司的破坏性极大，所以高层一定要极力避免极端情形。
如果各方都达成一致了，老板出面做个姿态，正式走一个公司决策程序，变革方案就算通过了，老板最后再来做元老们的思想工作，给他们一个面子，安抚一下。
万一底下的各方无法达成一致，底下的沟通协商失效了，完全背离了老板的预期，老板也可以很简单地说，“这事就算了吧”。权当什么也没有发生过。这就是说，变革无论成败，都两全其美，可以照顾了各方面的票子、位子、面子、心理。当然，变革动因主要是考虑战略和市场竞争，而不是为了所谓的“企业政治斗争”。
诚然，这种变革主体选择和变革程序步骤的设计，不得不承有点“中国式权谋”的味道。面对全球化进程和国际化发展趋势，有人认为，这些权谋的变革思想和管理方法“都应该统统被扔进历史的垃圾箱”、“完全是糟粕”，他们认为，国际化、职业化的西方理论标准，才是我们最应该学习借鉴的唯一模式。对此，我们不敢苟同，管理毕竟是一门实践的学问，对不对，有没有用，看现实就好了，中国大量企业的变革实践是这么走过来的。
以上三种分类模式，可以分开运用，也可以融合运用。但是以上只考虑了变革团队的结构问题，变革团队成员的性格、素质、能力，应该如何考量呢？我们在大量的企业变革、素质模型构建项目和变革研究中，也做了一些初步探索。
20世纪90年代西方研究机构进行了三次大规模的人力资源素质能力研究，对人力资源管理者素质模型与管理变革素质模做出了一些解释和说明：
第一次：Towers Perrin和IBM公司的人力资源胜任力研究
Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士，进行了范围广泛的人力资源问题调查研究，从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可的胜任力特征是：计算机知识、广博的人力资源知识和观念、预测变化所带来影响的能力、对直线管理人员的教育培训和影响力。但不同行业的人员对能力要求程度各有侧重：
1、计算机知识(直线主管人员观点)；
2、广博的人力资源知识和观念(学者观点)；
3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；
4、 (人力资源主管人员观点)。
第二次：人力资源管理基金协会对未来人力资源管理人员胜任力研究
美国人力资源管理基金协会曾发起对关注未来人力资源管理人员的胜任力要求的研究。通过来自不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力要求根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。
第三次：密歇根大学商学院对人力资源管理职业胜任力模型研究
自1988年开始，有密歇根大学商学院组织，历时十年的时间，对人力资源管理职业胜任力模型进行了三轮研究。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。
研究认为管理变革的能力是大多数首席执行官和人力资源管理者所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致，倘若人力资源专业人员、变革团队对此也早有准备的话，那么变革就会增加胜算。
研究认为管理变革能力包括：积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。
从三次逐步深入的研究表明，人力资源管理者的管理变革能力已经被提升到重要且主要的能力，在激励的市场竞争中，组织不断的进行变革以同新的战略目标相适应，企业变革不能完全依赖于来自外部的咨询专家。如果变革势在必行，那么变革团队需要怎样的素质和能力？
一、 西方变革团队素质模型
西方管理学界通过对企业管理变革的研究，提出了几种典型的变革管理者或变革代理人的素质模型。
1、伯克（1992，177-178）认为：组织发展（OD）变革代理人的有效性取决于其容忍模糊的能力，由于组织的不同，每项变革干预都应该适合组织自身的特点。在变革实施过程中，变革代理人的有效性还取决于其对他人的影响，挖掘和股东人员积极性，保持一定的幽默感和洞察力，拥有自信心及擅于人际沟通的能力等。
2、麦克林认为：开发一种达到内部一致性的方法——基于由咨询顾问的经验所证实的，并且与其价值观、技能、能力和个性相吻合的理论是变革代理人获得成功的最重要方面。
3、吉雷和梅楚尼奇认为：HRD专业人员应该通过拥有的企业知识、政治悟性及组织意识来提高他们对组织的影响力和感召力。对于OD变革代理人来说，具有组织工作的悟性非常重要，同时还要具备创建客户关系的能力，例如：人际关系技能和解决冲突的能力。
4、罗宾逊和罗宾逊（1996）认为：OD变革代理人必须具备开发和应用专业化咨询能力和技能，必须拥有一整套独一无二的技能和专业化知识，以提高组织的有效性。
5、罗思韦尔（1996）：认为变革代理人必须具备组织发展技能，包括理性思维、技术、整合和分析技能，包括：理性思维技能、技术技能、分析技能、客观性、直觉、整合技能和专业化知识等。
综合以上的变革团队的素质模型，可以初步归纳变革团队必须具备的素质应该包括：政治悟性、容错能力、洞察力、幽默感、沟通能力、人际冲突处理能力、理性思维、影响力。
随后，我们研究了中国历史上多次变革案例，总结其中变革推动者的性格、素质和能力特点，其中选取部分摘要如下。
二、 中国历史变革人物素质分析
我们尝试通过对中国历史变革人物的素质模型做比较研究，包括屈原、晁错、王莽、李适、范仲淹与文彦博、王安石、张居正所主持、参与的历史变革。纵观历史上的许多次变革，大多数以轰轰烈烈开始，无声无息结束，就其失败的原因，有的来自改革阵营的内部，有的来自变革领导人。
由于历史局限性，改革方案本身或许存在缺陷，这不是本文讨论的重点。我们重点研究改革者、推动变革者自身的性格、素质、能力。研究结论主要以下几点：
1. 正向素质：一致性不好提炼，差别大。但相对共性的基本素质可以总结出来，主要包括：爱国心、使命感、局势洞察力、良好人际关系能力、审时度势有手段、果断坚毅、强势中有退让。
2. 负向素质：基本上有一致的共性，最突出的两个素质是完美主义、人际关系差，可以说完美主义、人际关系差是变革团队素质模型的死穴。其他变革负向素质则包括：偏执不妥协，孤傲自恋，刚过专断，畏难不够坚毅，个人英雄主义等。
3. 专业知识与技能：古代官员基本上都缺少专业化分工，专业化知识的学习，比如宏观经济知识、财政、税务、货币、人力资源、农业、工业等专业知识，也远不如今天的现代政府官员。所以，在各专业领域的变革中，变革团队所需要的专业知识和技能，本文不做重点阐述。
---历史变革人物素质模型分析汇总（部分）
|
变革人物 |
变革事件 |
素质、性格 |
正面素质 |
负面素质 |
|
屈原 |
楚国：推行理想的治国理念 |
爱国使命感强、完美主义、理想主义、清高孤傲、自恋（自我关注自我认同）、偏执不妥协，人际关系糟糕，缺乏同盟军 |
国家使命感、政治抱负、执着坚毅 |
完美主义、偏执、不妥协，缺乏合作精神 |
|
晁错 |
西汉：景帝“削藩”失利，导致“七国之乱” |
国家使命感、偏执认死理、不妥协，待人严厉、苛刻心狠，亲和力差，导致失败的人际关系，个人英雄主义，没朋友 |
国家使命感 |
个人英雄主义、亲和力差、没有朋友 |
|
王莽 |
两汉之间：托古改制，兴儒学、复周礼 |
偏执、固执于某个学说、过于理想主义，全盘照搬、思维机械， |
国家使命感、政治抱负 |
理想主义、偏执 |
|
李适 |
中唐：皇帝直接推行四大革新和两税新法 |
性格多疑、猜忌，轻敌、自视过高，畏难 |
|
缺乏强势，困难面前不够执着坚毅 |
|
范仲淹 |
北宋：庆历新政干部人事制度改革，失利 |
清正廉洁、精明干练、博古通今，毫不妥协、打击面广、树敌太多，没有朋友和同盟，导致皇帝为难、畏难 |
清正廉洁 |
不妥协，没有盟友 |
|
文彦博 |
北宋：延续修正改革，成功实施 |
沉静，温和，临危不乱、处事进退有度、却不乏果断 |
沉稳、果断、温和，不求最佳，唯求相对满意 |
|
|
王安石 |
北宋：熙宁变法 |
才华出众，坚强、有毅力、百折不挠，狂傲、偏执、全盘否定古法，自恋、自我为中心、听不进不同意见，人际关系能力差导致树敌太多 |
坚忍不拔、果敢 |
自恋，狂傲、偏执人际能力差 |
|
张居正 |
明朝：三大变法为核心 |
精明、有谋略，才干杰出，强硬、铁腕手段，严厉苛责待人、寡情，刚过，迷恋权位，权大欺主 |
善谋势、有谋略，强硬手段 |
贪权、恋权；刻薄寡恩；过于刚强 |
三、现代企业变革团队的素质模型
我们根据近十年的管理咨询、管理变革和调查研究实践，综合国内外素质模型的有关成果，提炼总结出现代企业变革团队所需要的素质（详见下表：友泰咨询UTC变革团队的素质模型），包括如下结论：
1、 正向必备素质九个：事业使命感、正义、通权达变、强硬果断、统筹策划能力、影响力、人际敏感性、团队协作与沟通、抗压力抗挫折能力。即表示，变革团队尽量优先要保证的素质；
2、 负向禁忌素质四个：个人英雄主义、极端完美主义、合作意识差、假公济私。即表示，变革核心领导尽量要避免的素质；
3、 正向素质与负向素质存在矛盾统一的关键点有两个：坚持与妥协的矛盾、公司目标与个人动机的矛盾；
4、 “管理就是实践”，该模型标准还需要在变革实践中接受检验，并且不断完善优化；
5、 该模型是团队素质，而非个人素质。毕竟，实践中一个人要具有这些全部素质，几率很小；人无完人，团队成员各自的优点和缺点，经过优势互补组合之后，能达到模型要求，即可。
----友泰咨询UTC变革团队的素质模型
|
|
变革领导者 |
变革推动者 |
||
|
正向必备 素质 |
素质项 |
内涵说明 |
素质项 |
内涵说明 |
|
1 |
事业使命感 |
对组织目标和变革目标的深刻认同与追求，忠于组织的事业心强 |
事业使命感 |
对公司目标和变革目标有深刻认同与追求，事业心强，积极宣传推进 |
|
2 |
正义 |
客观公正、不谋私利 |
正义 |
客观公正、不谋私利 |
|
3 |
通权达变 |
对事物规律有精准洞察力，准确把握坚持与妥协关系，综合判断形势后理性决策；进退自如、刚柔并济，刚性制度，柔性操作，兼怀仁爱之心 ； |
关系建立 |
辅佐上级强弱态势的变化，顺应各方在不同阶段新关系建立，特别是公司变革与战略目标、业务、管理多角度的链接 |
|
4 |
强硬果断 |
对打破旧体系旧习惯，有极强的勇气、决心；有效的强硬手腕，关键时刻果断决策行动迅速； |
统筹策划能力 |
全局考量内外各种因素、权衡利弊，精于借力打力、资源整合、统筹推进变革，能够综合运用多种方法、手段或机制，制定变革方案，降低变革阻力，确保变革目标的实现 |
|
5 |
统筹策划能力 |
全局考量内外各种因素、权衡利弊，精于借力打力、资源整合、统筹推进变革，能够综合运用多种方法、手段或机制，制定变革方案，降低变革阻力，确保变革目标的实现 |
执行力 |
变革中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成变革目标 |
|
6 |
影响力 |
变革推进的教练员、宣传员、各利益群体代言人，发挥专家或领导权威影响力，超强的外交斡旋能力、游说能力 |
人际敏感力 |
超强的同理心，对不同人群心理感觉、动向洞察精准，能前瞻性预测由于人心变化对事态进程发展的影响 |
|
7 |
人际敏感性 |
超强的同理心，对不同人群心理感觉、动向洞察精准，能前瞻性预测由于人心变化对事态进程发展的影响 |
团队协作与沟通 |
相对和谐均衡的人际关系，超强的团队协作与沟通能力，有跨文化跨体制的沟通协调能力，必要时懂得互相补位，关键是要辅佐上级 |
|
8 |
团队协作与沟通 |
起码的团队协作与沟通能力，有跨文化跨体制的沟通协调能力，知人善任 |
抗压力抗挫折能力 |
对挫折有容错能力，对压力有超强忍耐力，对失败有抗打击能力，自我情绪调节能力强，遇事沉稳，坚忍不拔 |
|
9 |
抗压力抗挫折能力 |
对挫折有容错能力，对压力有超强忍耐力，对失败有抗打击能力，自我情绪调节能力强，遇事沉稳，坚忍不拔 |
|
|
|
|
||||
|
负向禁忌素质 |
个人英雄主义 |
包括独断专行，极端自负，逞一己之能，好炫耀，贪功好胜，等各种过分追求个人成就感的素质和行为 |
||
|
极端完美主义 |
过分自恋、完美主义，过于偏执理想或原定计划，坚定执行一己之见，遇到任何情势都毫不妥协， 不懂得根据大形势、现实变革条件和环境做原则性退让 |
|||
|
合作意识差 |
缺乏换位思考、合作精神，合作度不够导致人际关系僵硬、不和谐，极致则孤立无援 |
|||
|
假公济私 |
在变革中利用变革机会假公济私、玩忽职守，实现个人目标，损失变革正义 |
|||
|
|
||||
|
矛盾统一点 |
坚持与妥协 |
变革中既要坚持原则、目标、计划，又要因时因地，根据形势做出调整，表现为妥协，有时变革需要“进三步退两步”，不断前进，强势刚强过分或许过犹不及；暂时妥协，或许有利整体变革的大局。偏执与坚定执着似乎只有一念之差。难点在于平衡度的把握。 |
||
|
公司目标与个人动机 |
公司变革的整体目标、原则、思路，在实践中，由诸多变革参与者执行，难免会出现受到领导者或执行者个人成就动机的影响、左右，甚至绑架。如何防范变革反对者、既得利益者寻租，或在变革较量中利用变革团队个人成就动机，分化变革小组，或扭曲变革形势。难点在于变革领导者超越自我的自省力、自控力。 |
|||
无论是在实践中，还是在变革研究中，我们发现，其实，变革者的“阿喀琉斯之踵”——让最伟大的变革战士丧命的弱点——往往在于性格、素质。我们试图追寻他们的成长经历、变革历程中，发现了这些独特，而又共性的性格、素质，是企业实践参考的标准。
最后须说明的是，变革团队的结构与素质，只是保证便顺利完成的一个要素、环节而已，其他的变革要素研究，我们还在继续努力中。（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，010--58693436，[email protected] ）。