转型目的：
降低来自上游供应商的压力。
转型方式：
（1）自主制造
（2）自有品牌
（3）品牌运营
（1）自主制造
①独资
例1：北京老周。时任业内四大天王之首，因经销玉米粒销量大，冒然一搏开厂，惨遭失败，使其它几家经销商获得发展机会，自己反成二批
——重新回到经销商的路子上
例2：四川高福记。经销商转型，成为完全的厂家。在规模还不大的时候，已经转型了。
②收购
例：杭州李兵官，厨邦酱油的经销商，2005年入主桂林花桥，后又退出
——重新回到经销商的路子上
③合资
例：杭州经销商林杰兄弟与厂家合资成立杭州百味佳，后退出
——重新回到经销商的路子上
（2）自有品牌
经销商运作自有品牌，要过4关：
①代理品牌冲突怎么办？
②行业大厂打击怎么办？
③产品战线太长怎么办？
④质量很不稳定怎么办？
①代理品牌冲突
例：安徽来新亮。海天酱油经销商，OEM做新亮酱油，质量控制不住，代理品牌放弃。
——调整产品线，立足做区域
②行业大厂打击
例1：广州渝龙工贸。贴牌俞龙酱油，遇到味事达强力阻击。
——重新再战，转向做其它品类料酒、小菜等竞争不大的品类，同时启用双品牌来操作，在厂家生产的正常包装上印上自己的品牌，进退灵活。全国十大杰出经销商，多么成功！
例2：北京经销商天恩盛世食品。贴牌一个产品则失败了，后贴牌生产乌冬面，成功。小品类产品，销量和利润都不错。
新错误：
大连X经销商OEM酱油
珠海X经销商开酱油厂
③产品战线太长
例：南京云露小菜一碟。几百家贴牌工厂，以进攻零售超市为主，产品质量控制不住，分公司遍地开花，扩张太快，管理失控。
——重新再战，区域品牌
④质量很不稳定
经销商运作自有品牌，关键是质量无法保证。中国调味品行业可以给别人贴牌生产的，都是小厂家，不像酒，五粮液给你贴牌，或者苹果手机有台湾首富给你贴牌。
转型要点
●把企业发展的宝贵资金资源压在前途未卜的产品上，得不偿失
●不要进入竞争充分的产品品类
●发现特别好的品类机会，可快速进入，聚焦一个
●能控制得住产品质量
●至少有2500个直接控制的终端做支持
●持续的品牌资源投入
●销售价尽量高于OEM厂家品牌产品
●自有品牌尽可能不用公司商号来运营，分开更好，便于将来方便分拆
有渠道优势时，将产品集中在极少数产品上，取得量的突破。
建立自己有品牌的关键是要能控制得住产品质量，同时有庞大的直接控制的终端做支持，强大的品牌资源，销售价应远高于OEM厂家。做不到这一点，都会是雄心满怀登场，苦恼非常骑虎难下难下。
向上游厂家转型成功的例子不多，买个小酒厂或贴牌生产，以为风光，以为赚钱，其实……
调味品行业应该是快速消费品经销商中较早贴牌生产的行业了；这也说明，调味品行业的经销商并非像某些厂家所说的“素质低”；这些是他们迫于形势所逼，或是未雨绸缪而做的打算，然而，向上游厂家转型成功的例子不多，失败的却不少。这些典型的案例包括：1998年北京调味品业内四大天王之首的老周，因为自己经销玉米粒销量较大，冒然一搏，自己开了一个厂子，结果惨遭失败，使其它几家经销商一下子获得了发展机会，自己反而成了一个二批。
2000年前后安徽的来新亮，自己OEM做新亮酱油，成本高居不下，进退两难；广州的渝龙采用同样办法做俞龙酱油，都是雄心满怀登场，苦恼非常骑虎难下难下，经销商成功的核心我认为还是资金周转，把企业发展的宝贵资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失，同时，不要忘记，你的精力，也是你资金的一部分。
为什么这些调味品超级经销商他们经销代理别人的品牌能如鱼得水，而销售自己品牌的产品却难温难火呢？因为，经销产品，你的核心工作是销售，质量不好的你可以迅速淘汰，也可以给厂家施加压力，而做工厂，你的核心工作却有多个，技术研发、产品质量、成本控制、生产组织、政策法律、地方关系、最后才是销售，这些都不是经销商所能擅长的。
上面所说的几个贴牌生产的先行者，他们现在都采用了一些更聪明的做法。
现在不仅是药品，食品、饮料、调味品、日化，快速消费品的各个品类都已经有经销商做自有品牌了。有很多失败的案例。
（3）品牌运营
转型目的：
经销商承担某些产品在更广泛区域里面的经销权。
转型方式
①大区域代理
方式：
厂家将大片区域交给经销商管理，方案由其解决。这种区域，可能是一个省，或者是几个省，全国，几个国家，甚至是全球。
案例：
例1：好好商贸——双桥味精华东总代理。
例2：上海荣进裘晓民——欣和六月鲜上海总代理
云峰酒业，也是采取这种模式。经销商取得几个省的代理权。自行运作。总公司只负责管理。策划、费用，全由经销商承担。
像朝批这样的企业，华东地区还有上海好好商贸，通过经销双桥味精完成了向华东总代理商大物流的转型，而有的商贸公司，则将销售的区域，扩大到全国，如吉马酒业。
②特定品种运营
经销商取得某著名品牌的某个规格或某个品种的经营权。
例1、调味品行业——河南贾书明领导的河南调味品联盟商会取得东湖东湖菱标年份醋河南省总代理
例2、酒行业——广东几个经销商买断大容量罐装燕京鲜啤的经营权。
例3、刀具行业——浙江某经销商买断著名韩国品牌特固克某个规格的刀片全国经销权。
③双品牌运营
经销商采用双品牌运营方式，在同一产品上有生产厂的商标，也有经销商的商标，共同经营。（阶段性厂商妥协，最终会分开）
例1：广州渝龙工贸与四川广乐泡菜的合作。
例2：上海荣进与欣和酱油的合作。2003年底开始与欣和合作，2008年4月27日裘晓民把商标正式转让给欣和控股。
转型要点
经销商在市场运作方面可以更安全
厂家和经销商的权益都能得到保障
品牌运营商与大区经销商的区别是是否拥有产品的定价权
注：本文为陈小龙先生原创文章，欢迎转载。媒体刊登或用于其他商业用途请联系陈小龙先生本人授权（陈小龙先生微信号：cagochen）。更多调味品营销相关文章，请扫描以下二维码关注“调味品123”微信公众号。
陈小龙先生，调味品中国市场著名营销专家，现任广州名道营销顾问有限公司总经理。为多家国内国际知名品牌在中国的发展作出了卓有成效的贡献。包括海天味业、李锦记、恒顺醋业、佳隆食品、新加坡福达食品(味事达酱油、广合腐乳)、美乐食品、百利食品、百味佳食品、中粮集团、双汇集团、伊利乳业、蒙牛乳业、恒安集团、洽洽瓜子、维达纸业、西麦麦片、小糊涂仙酒、丹宝利酵母等。陈先生从2000年开始在国家级报刊上发表调味品行业研究文章，足迹遍布中国本土近30个省市自治区，对于中国调味品餐料的分销渠道，经销商，新产品上市、市场环境，竞争状况等研究极为透彻，他对于中国调味品餐料销售与市场的研究，为中外调味品及餐料厂商提供了巨大的智慧支持。陈先生是中国调味品协会撰稿专家、《销售与市场》《新食品》《糖烟酒周刊》等媒体的撰稿人，并作为营销专家长期为《第一财经日报》、《南方都市报》等媒体提供观点。陈小龙先生是全球第一本调味品营销专著《调味品营销》的作者。