外包(Outsourcing)是于1980年代流行起来的商业用语，是商业活动决策之一，是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包是一个战略管理模型，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。
外包（outsourcing）意味着从外部采购那些原来由组织自己提供的服务或产品。换句话说，外包是将原来企业自身实施的一些职能（例如会计、门卫或呼叫中心）转移给另一家公司去实施。如果一家公司拥有两家工厂，将生产由其中一家转移到另一家工厂，这并不是外包。如果一家企业将其部分业务流程转移到国外，但保留控制权，我们将这种转移定义为离岸外委（offshoring），而非外包。外包和离岸外包经常被混用，但是外包主要是与组织的重组相关，而离岸外包更强调的是国家。当然，在当今全球化的前提下，这两个概念并不是互斥的。
早期，很多公司的各项活动都处于公司内部，然而，随着业务的成熟和增长，这些公司经常发现一些专业化的公司能提供竞争优势，与此同时，公司内部的劳动力、服务能力、材料或其他资源也存在约束，于是企业开始在外包的潜在收益和潜在风险之间进行权衡。外包并非新概念，它只是长期以来生产活动转包的延伸。为何外包会在世界范围内发展成一种主要策略？从经济角度讲，是由于技术进步使社会专业化程度不断提高。更具体地说，外包的持续增长是因为：1.专业化程度提高。2.更可靠运输的成本降低。3.通信和计算机技术的飞速发展与运用。低廉的通信成本，如互联网，让世界各地的公司不再受到信息局限。
外包的中心思想是制造或购买的决定以及采购方和供应商的合作伙伴关系的建立。由于外包的关系常常是不平等的，已经有人提议要将这种业务活动安排称为“协作型组织货源”。外包市场非常活跃，无论制造业还是服务业的外包。最容易进行外包的业务活动都具有以下特点：1.“资源”集约化，尤其是需要投入较高人力资源和资金成本的。2.存在一批供应商，他们具备可靠的技术和技能，他们的产品市场定位又正好符合外包业务的需求。3.相对来说没有太多的结合部分，以及对复杂的供应链没有太大的依赖性。4.业务是长期的，工作量却是波动的。5.对客户方面的管理要求相对较少。6.在合同中可以确立非常明确的责任机制的场合。
外包制造，亦即合约制造（contract manufacturing）,正成为很多行业的标准做法，特别是计算机制造业和汽车业。甚至有观点认为：“如今制造业的重点在于学习如何不制造东西，如何不制造那种让公司从自身主要技能中分心的零件，如何不制造那种其他供应商能有效制造的零件。”要做出自行制造还是从外部购买的决定，可以从三个层次上来进行，即战略层次上、战术层次上和具体的零部件上，它们全部同组织机构的总体策略相关联。
首先，战略型制造或购买的决定通过以下方面来确定组织机构制造规模与生产能力：1.能制造什么样的产品。2.为了自行制造产品，对机器设备和人力进行多大规模的投资。3.开发新产品和新的生产过程的能力，通过内部自行制造而获得的知识和技能对解决未来出现的问题具有关键性作用。4.对供应商进行仔细选择，因为可能需要它们参与设计和生产过程。相反地，对供应商工作的不合理定位可能会引发新的竞争对手，从而毁了自身企业，或者损害企业所提供产品的质量或性能以及企业的利润率、风险和灵活性。
其次，战术型制造或购买的决定关系到企业生产制造能力的暂时性和局部性失衡：1.需求的变化使一切都内部自行制造的做法难以实施，尽管自行制造是较理想的选择。2.相反地，需求的下降可能导致企业将原先从外部购买的产品改为内部自行制造。当然这要在不损害与供应商关系的前提下进行。在这些情况下，管理人员需要按照一定的标准在可使用的范围内进行选择，这样的标准可以是数量型的、质量型的，或者是两者兼而有之。
再次，对零部件制造或购买的决定，最理想的是在设计阶段做出，它涉及产品的某个特定的零部件应当自行制造还是从外部采购。与外包业的增长并驾齐驱的是国际贸易的增长，随着一些里程碑式的贸易协定签订，我们正见证着有史以来最伟大的国际商业扩张。从外包的种类看，几乎任何一种商业活动都能外包。建筑行业的总承包商将建设过程中的不同活动进行分包就是外包的一个绝好例子。业务流程中能被外包的有：采购、物流、研发、工厂的运作、服务管理、人力资源、财务/会计、客户关系、销售/市场营销、培训和法律程序等。
尽管这些决定通常以管理会计的核算结果为依据，采购人员应当了解其中涉及的有关原则。要做出制造或购买的准确决定常常要运用到边际成本核算和盈亏平衡分析。边际成本核算是一种成本核算原理，这里的各种可变性成本被计入单位成本里，而相关时期内的固定成本则被全部从该时期的分担额中销账了。机会成本是在选择制造或购买时，是否放弃有可能将制造所使用的生产设备用于其他目的而产生的潜在利益。所谓“盈亏平衡点”是指以单位数量计的或以价值计的产品的生产达到一定程度，使其总收入与总成本持平。至于针对制造和购买的学习曲线，如果从专业制造商处购买零部件，学习机会就几乎没有了。如果产品比较新，“学习”的因素必须加入到制造和购买这两者的成本核算中。在比较内部制造和从外购买的产品价格时，必须将“学习”的因素考虑在内。
组织制定使命、长期目标及战略用以指导日常经营，使命陈述和建立目标是制定战略的起点。在明确使命和目标之后，战略规划者接下来需进行内部分析，以识别每项业务活动在多大程度上能对完成使命有所贡献。通过这种分析，企业识别出自己的优势，即那些比竞争对手更为擅长之处，这类企业特别擅长的一系列技能、人才和能力成为核心能力（core competencies）。企业核心能力包括专业知识、专有技术或信息以及独特的生产工艺，其关键是找出该组织比其他任何组织都做得好的方面，通常认为核心能力是企业必须实施的各种活动。与此相对应，企业业务中相当大比例的非核心活动可以考虑进行外包。管理者需对其策略和核心能力进行评价，并问问自己该如何运用所掌握的资产，是想成为赚取3%--4%的低利润率的离岸外委公司，还是赚取30%--40%利润率的创新型企业？总而言之，对那些能产生竞争优势的产品和服务要素进行外包时应该保持谨慎。
全球外包可追溯到比较优势理论（theory of comparative advantage）,这一理论关注的是国际外包的基本经济学问题。根据这一理论，如果一个外包供应商，不论其所处地理位置如何，能比采购商更有效率地实施某些活动，则这些活动就应该由该外部供应商来实施，这样能使采购商更专注于自身最擅长的工作，即核心能力。然而，比较优势并非静态的，企业乃至国家都在竭力发现比较优势。一些国家例如印度、中国和俄罗斯已对此高度重视，并成立专门机构支持外国公司便捷地转向外包市场，就业和工业岗位也随之流向那些法律较完善、基础设施良好、劳动力素质高、风险低的国家。目前随着经济环境的变化，世界范围内出现一些与外包相反的运作现象，逆向外包（backsourcing）这个词用来描述那些将商业活动收回到原来的公司的做法。
风险管理从对风险的实际分析开始，最后得出能将各种不确定性因素的影响降低到最小的方案。外包不仅看起来风险很大，而且也的确如此。差不多一半的外包协议因谋划及分析不当而以失败告终。一方面，在国际外包中几乎很少有人提及外国不稳定的电网、难打交道的当地政府官员、经验匮乏的管理者以及缺乏动力的雇员。另一方面，当管理者期望通过外包来降低75%的成本而实际上只降低30%--40%时，他们会视外包为失败，而实际上外包也许是成功的。质量也是外包的风险，那些将顾客服务进行外包的公司，作为一个群体，在美国消费者满意指数（American Consumer Satisfaction Index）中的得分都有所下降。需要指出的是，无论是国内外包还是国际外包，其分数下降程度大致相同。另一种风险是外包的政治风波。最近一份相关报告显示，外包对失业的影响远不如科技进步所造成的影响大，总体来说外包具有积极效应。除了外部风险，管理者还需处理外包引起的其他问题，包括：1.就业水平的变化；2.接纳处于不同组装状态的零部件所需的设施和进程的变化；3.急剧增长的物流规模问题（包括保险、海关和设定交货时间）。如何才能转移外包的风险？研究表明在所有导致外包失败的原因中，最常见的是缺乏充分理解和分析而做出的外包决策。分析外包决策的方法有国际风险因素的评价和评价外包服务商。
有五个主要原因促使企业进行外包，按照重要性依次可划分：一是节约成本。促使很多企业进行外包的首要原因是显著降低成本，特别是劳动力成本。二是获得外部专门知识。除了能获得在公司内部无法接触到的广泛的技术外，外包服务商还可能是改进产品、流程和服务的创新源泉。三是提升运作和服务。外包服务商具有生产柔性，这使得公司能更快地推出新产品和服务来赢得订单。四是专注于核心能力。外包服务商将其核心能力引入供应链，这使公司的人财物资源得以释放并重新按核心能力进行配置。五是获取外部技术。外包给拥有最先进技术的外包商，而不再依赖传统（过时的）技术，这意味着企业无须投资开发新技术，从而减低风险。六是其他优势。外包还有其他优势，例如，企业通过与一家杰出的供应商建立外包联系可提升绩效和形象，外包也是裁员或“流程再造”的策略。外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。 公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。外包解放了公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动。
当然，外包也存在劣势：一是增加运输成本。如果外包服务商到采购商的距离增加，会使运输成本大大提高。二是失去控制。这个问题贯穿在外包的所有其他劣势之中。当管理层对某些运作环节失去控制，成本就会上升，因为很难评价和控制。三是制造未来的竞争对手。例如，英特尔在早期由于无法满足需求而将核心能力之一的芯片制造外包给AMD公司，几年之内，AMD公司开始生产自己的芯片，并成为英特尔不可忽视的竞争对手。四是对员工的消极影响。当某项职能外包时员工士气会受挫，特别是看到他们的同事因此而失业。企业健康成长所需的生产力、忠诚度和信任都将因此遭受损失。五是长期影响。外包的某些劣势比其优势的影响更长远，这使得一些倾向短期行为并只对提升眼前利润感兴趣的管理者警醒：利用外包来快速提升业绩，可能是以牺牲长期目标为代价的。
除了技术和成功选择外包服务商时，外包协议还需特别关注结果和成果。无论是零部件外包还是服务外包，管理层都需要一种评价来确保获得持续满意的绩效。至少，产品或服务必须在质量、顾客满意、交付、成本和持续改进方面界定。绩效指标的细节取决于产品的性质。在被外包的产品或服务具有赢取订单的重要战略作用时，就不只是需要事后审计和报告，而是需要在持续沟通、理解、信任和执行的基础上进行评价。这需使双方确信建立起“同舟共济”的关系，并应比书面协议本身做得更好。
然而，当外包并非关键零部件时，企业可按传统审计和评价指标（例如成本、物流、质量和交货）每周或每月进行报告。当服务被外包时，或许需要增加一些更有想象力的指标，例如，在外包的呼叫中心，这些指标可能涉及人员评估和培训、通话音量、通话类型、响应时间以及投诉跟踪。在这一动态的环境中，测量指标可能需要按天提交。另外，法律、贸易协定和商业实践正促使具有国际性、论理性的外包业惯例不断完善。
总之，外包是富有创造性的管理策略。确实，一些组织将整个采购、信息系统、营销、财务和运作部门都进行了外包。外包适用于世界各地的企业，它每年都以两位数的速度增长。然而外包决策具有风险性，存在很多不成功的先例，因而其决策正确与否也许就意味着成功或失败。（作者：付金浪）