传承独特基因 汲取普世精华
——企业管理专家、脉势佳恒总裁杨大跃谈华为的成功之道
文 潘国尧
对杨大跃的专访，过程比结果艰难很多，记者通过电话、短信、邮件等方式等与其沟通达10次以上。杨大跃在华为奋斗过近4年，而且还是华为专门负责全球技术服务管理的副总裁和首任首席质量官，“寻找下一个华为”这样的专题，不找杨大跃，还有谁更合适呢？
专访是在杨大跃位于望京的一处办公场所进行的。那天，杨大跃西装革履，红色的领带十分扎眼。而记者则是一贯的邋遢，看到记者身上的外衣实在不顺眼，杨大跃说：请把外衣挂衣帽钩上吧。
然后，这位身板笔挺的咨询大师搬来一个笔记本电脑，与记者并排坐在一起，对着屏幕先介绍自己和华为的一些干系。“做华为的专题，你找我是找对人了。”杨大跃说自己管理的职业生涯，前十年是在外企，后十年在国内企业，最擅长的领域是企业治理，他能用全球化的眼光和本土化的策略帮助企业做强做大，现在从事企业管理咨询与顾问公司，也算是人尽其才了。”
杨大跃接着就给记者进行速成培训，其中包括有关华为主业的一些介绍，主要涉及全球通信设备市场格局，运营商包括中国移动、中国电信、法国电信、英国电信、沃达丰等世界通信产业的巨头，供货商则包括国内的华为、中兴等企业，国际上有爱立信、诺基亚-西门子、阿朗、思科等企业，每一个企业都如雷贯耳，“在这么多供应商中，现在华为已经做成了老大，力压爱立信、诺西、阿朗等世界500强企业，这是很不容易的。”杨大跃说，中兴大概也能排在第四或第五的位置，自己当年就是因为在中兴负责全球售后服务和质量战略工作组工作时表现出色，才被华为请去做同样的管理工作的。
杨大跃2008年加入华为担任全球技术服务副总裁、2010年当任第一任首席质量官。杨大跃的业绩稳中有升。2010年，他领导的全球客户服务部的客户满意度全面提升。当时华为正处于快速进行全球业务布局的阶段，华为在全球130多个国家都成立了分公司并建立了全球客户服务中心的当地服务组织，这是华为给全球购买华为网路设备运营商的售后服务的重要环节，因为一旦网路设备出现故障什么的，华为位于总部的全球客户服务部和当地的客户服务人员就会立即提供在线（远程）和现场服务。并确保100%地让全球运营商满意。杨大跃每年必须去当事国的分公司指导客户服务团队开展服务，“当时我领导的华为全球客户服务员工约有4000多人，我几乎每月都在天上飞。”杨大跃说。
独特的华为基因
关于华为为什么能取得巨大成功的话题，杨大跃说现在市面上至少有12本关于华为的专著，但都不是真正的华为核心人员自己写的，华为并不允许自己的核心人员写华为，只有最近出版的一本叫作《以奋斗者为本》一书，是华为把成立20多年来任正非总裁历次的内部讲话整理成册发行的。
作为华为曾经的高层管理者，杨大跃两年前才离开华为，因此对于那4年的亲力亲为，杨大跃记忆犹新，现在他在全国各地给企业诊断”顽疾“、提出解决方案、提供管理变革咨询、亲自授管理课，其中有一个课程就叫《华为成功之道》。他设计了7个课程来剖析华为的成长，其中包括关于企业长寿的七大秘笈、职业经理人必备的八大素质的课程，领导力的课程，战略管理的课程，卓越营运的课程，首席质量官的课程。
“你问我华为为什么能取得成功，我总结就是两个要素：一个是华为打造了自己独特的基因；第二个就是华为花费近10亿美元（60亿元人民币），从西方管理咨询公司购买管理，真正学到了美国式的现代企业管理体系。”杨大跃说这是自己尚未在公开场合透露过的华为成功的这两个秘诀，算是他向本刊首次独家公开。
门德尔松家族三代之内出了两个伟大的音乐家，体坛父子兵的佳话也连连上演，基因就是深入骨髓的，别人无法仿造和复制的东西，一个家族如此，一个企业同样如此。杨大跃强调华为独特的基因就是华为的核心价值观，概括起来就是三句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。他认为全球再没有另一家企业会有华为这样的核心价值观。
关于“以客户为中心”，这样的理念，很多企业都会强调甚至会挂在墙上，但往往都做难以真正做到。华为是真正做到了让客户获得有价值的产品和有价值的服务，这可以由华为的业绩和口碑来佐证。
“以奋斗者为本”，这才是华为独一无二的。谁是奋斗者？杨大跃介绍说，在华为的员工中，奋斗者是核心中的核心。所谓奋斗者，并不局限于管理者，一般员工也可以成为奋斗者，具体一点就是：愿意吃苦耐劳，愿意坚守岗位，愿意出现在最关键的时间和最关键的地方，不惜一切完成公司的目标，甚至为了完成工作目标，可以把家庭抛在一边，把公司利益放在第一，把个人利益放在第二位，说通俗点就是敬业精神，就是把个人利益与公司利益捆绑在一起了。这样的奋斗者，表现上看有点狠，甚至有点不近人情。但是在华为，能够被评上奋斗者，不但是一种至高无上的荣耀，更有股权分配中实实在在的收获。
那么华为是如何打造奋斗者的？杨大跃介绍说，主要是通过价值创造、价值评测和价值分配的有机结合。实际上这三种手段很多企业也在分别实施，但是华为是把这三者有机地结合。华为按奋斗者贡献的大小架构分配体系，这是一套非常好的评测机制。这个机制大大地激励了员工的奋斗精神。“关键是，这种奋斗必须是长期坚持的”。
杨大跃说，一旦被评为华为的奋斗者，那么在物质方面就会一步跨入富裕行列，人在得到物质利益的满足时，容易减少奋斗的热情，甚至有人会停滞不前，所以第三点“长期艰苦奋斗”就是华为的最大特色了，提倡“长期艰苦奋斗”的奋斗者形象，实际上是把一种华为式的精神压力信息传递给了员工，就是让你不能停下来，你既然奋斗了，就必须做到长期奋斗，否则你还是要落伍的。华为的企业文化以客户为导向，甚至在华为的企业《基本法》里都有这个基因的描述，并以公司法律的形式对打造这种长期奋斗的基因的奠定了基础。
在杨大跃看来，真是因为有了这种独特的基因传承，华为才能够在过去的二十多年中始终处于国内企业创新的最前列，并战胜国际上最强大的对手，一跃成为通信设备领域的最强者，成为中国制造昂首全球的典范企业。
普世的“精华”管理体系建设
杨大跃介绍说，华为1988年公司成立后，通过多年的摸索，发现按照中国人现有的种种管理模式，是没法把企业做大做强的，必须参照一些包括IBM在内的全球优秀大企业的现代企业管理模式。任正非与别的企业家不同的是，他从做企业的那一天起，就把眼光瞄准了这个世界上最先进的管理模式，并坚定地照着这个目标脚踏实地的去做。
早期的任正非不断地出国考察，通过考察受到了启发，他决定华为必须实行现代企业管理模式。杨大跃说，华为之所以能够在现代企业管理体系建设上得到跨越式的发展，也是因为学了美国优秀企业的管理体系。华为为此花了60亿元人民币，用了十年时间，学会了美式管理体系，特别是美式质量管理体系。
杨大跃认为，美式企业管理体系是全球五百强最优秀企业的管理精华，可以说成是普世的精华。华为把其中最好的部分学到了。华为邀请了全球著名咨询公司的专家前来咨询和指导，进行变革管理。杨大跃认为咨询公司在华为的变革中起到了关键的作用，“中国的企业一旦认识到变革管理的重要性，这将对企业的发展起到极大的促进作用。”杨大跃说，华为就这么做了，包括战略制定与战略执行体系、卓越运营体系、高效财务体系、市场营销体系、销售渠道体系、客户服务体系、产品研发管理体系、采购与供应链体系、人力资源管理体系、精益生产与制造体系、流程设计建设优化监管体系、项目管理体系、质量管理体系、危机管理体系、风险管理体系、业务可持续发展体系、企业内部培训体系、企业全球化运作体系等。“这些体系建设也就是我的公司现在正在为中国企业提供现代企业管理体系咨询的全部内容。”杨大跃说，中国的企业，可能在某个环节能做得很好，但是不擅长于做体系建设。
华为正式成立应该是在1988年，华为成立后，基本上按照每十年变革一次的频率向前发展。第一次管理变革主要是人力资源变革和自我意识的变革，时间是1988年到1998年，这个阶段与任正非本人的意愿有极大的关系；从1998年到2008年，这个十年中是全面复制美式管理体系的管理变革，从1998年开始先是研发的变革，后来是供应链变革，2007年是财务和营销变革，“我是2008年进华为的，我领导和参与的主要是华为的全球客户服务体系和质量管理体系的变革。”杨大跃说，今天的华为还不到30岁，所有的变革发起人就是任正非，他在骨子里就是一个不断变革的人，是一个有很强自我批判意识的人。
但是变革既有驱动力，也有阻力。华为管理变革的驱动力来自任正非，阻力来自企业中各个层面的陈旧思维模式。在变革面前，任何部门总会有一些人是要墨守成规的，在企业里，也是有一定的“利益集团”的，很多人的思维跟不上变革，那就必须被剔除。
企业要活下去就必须进行不断地变革，变革的过程以及操作方法，华为经过多年的磨练已经有了自己的一套。 这套模式就是任何一次变革，首先要找那些愿意变革的部门和人，而对于哪些不愿意变革的人，不要理他，不要在这些人身上花太多的时间。一旦变革成功了，企业就像一列高速行驶的列车，跟得上的人上车，跟不上的人下车。这也是美式变革管理的精华部分之一。美国整个国家的质量革命也是这样，哪个企业不愿变革，不要花太多时间和精力去说服这样的企业，一旦全社会都行动起来，跟不上变革步法的这些企业就一定会被淘汰。“比如我们现在的国企混改，还要花很多时间和精力去做一些企业和一些人的思想工作，其实根本没必要，已经被证明了的先进做法，就要果断地推进。”杨大跃认为，华为的这种变革，只有亲身经历过的人，才能明白其中的奥秘，也才能充分感受到其中普世精华的魅力。
通过一系列的企业变革和全面建立现代企业管理体系，华为已经真正实现成为全球品牌的目标。并在工业4.0的战略制定与执行方面处于全球领先地位。“所以正是因为真正学到了美式管理的精华，再加上自己独特的基因，华为才成为今天的华为，一个通信产业领域的巨无霸企业。”杨大跃说。
任正非的个人作用
中国企业要向华为学，必须建立起这套系统和科学的现代企业管理体系，特别是全面质量管理的体系。而这套体系的建设，关键是要靠企业家的努力，在杨大跃看来，要打造一批华为式的中国企业，关键是先要发现和培养一批任正非式的企业家。
他认为任正非之所以正在成长为一个伟大的企业家，关键取决于他的变革精神，一个是艰苦奋斗，另一个就是自我批判。而在任正非身上，体现最明显的一点就是他的学习精神。任正非是在不断学习中成长起来的，他跑到许多国家的优秀企业去学习，他本身有学习这个主管意愿。我们现在有的企业家，有点成绩就高高在上，被人一宠就开始庸俗化。时代在不断地发生变化，新出现的东西太多，作为一个企业家，一定要有学习的意愿，学习的能力。如果说没有任正非就没有华为这句话成立的话，那现在还能找到几个任正非呢？如果没几个任正非，那就是没几个华为或者具有华为这样潜质的企业了。
关于任正非的学习能力，杨大跃向记者透露了另一个秘密，那就是华为的成功过程实际上也是在国外优秀客户公司的教育下不断成长的过程。一个愿意学，另一个愿意教，这是一个非常好的结果。任正非自己也说过：IBM是我们的老师。他还说，学习也必须是持续的，不能只学了点皮毛就停下来了，就骄傲了。
杨大跃认为，全球先进的企业管理体系像一个套餐，中国的企业家一般习惯只在这个套餐里找一两个自己喜欢味道的菜吃，自己不喜欢的其他的都扔掉了，这就得不到全面的营养价值。但是任正非的最大优点是，一旦他认为整个现代企业管理体系是个非常好的体系，他就把他全盘照搬，并不断地强化学习，真正学会而不是“半途而废”。。
关于中国企业家要不要全盘照搬西方企业管理体系的问题，杨大跃也有自己的观点，他以中国近代洋务运动的创始人张之洞的”西学为用，中学为体”为例。他认为这句话对中国近百年来企业家精神的形成很有害，这个学说的主旨就是：我们可以向西方学习一些技艺，花银子购买洋人的所谓先进的产品，但是体系还必须是中国式的。“还是以华为为例，华为的核心价值观是自己的，但是学的企业管理体系是西方的，如果任正非也只是像一般的企业家那样只取西方管理中的某个环节的精华，而放弃整个管理体系的学习，那么，任正非就不能成其为任正非，华为也没法在全球产业竞争越来越激烈的今天取得成功。”杨大跃说。
虽然任正非一直低调，从来不像国内一些互联网巨头那样张扬，他本人一直在强调要淡化自己，希望员工忘记他本人，更多地想到的是华为的管理体系，华为的流程体系。但是中国制造真正要取得成功，任正非身上的那些优点必须得到放大，特别是他的自我批判精神、艰苦奋斗精神和学习精神。“我们的不少企业家，舍得花大钱买技术，买产品，但是这些东西总是有生命周期的，要过时的，要淘汰的，你只有把人家的整个科学的管理体系的建设学来，才能使自己立于不败之地。”杨大跃认为，一个企业的发展和成长总是波浪式成长的，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等企业这些年都出现过一些问题，但是他们现在都在发展中，华为也一样，任正非现在提出华为日子也不好过，虽然是警告，但也确实值得警惕。
所以中国企业应该像华为这样时刻要有危机感、要树立可持续发展的思想，应该像任正非那样时刻都要有全球化视野和责任感。企业家不能光想着把企业做大，不光是想着赚钱，还应该有自己的梦想和实现梦想的勇气、使命感。
【人物名片】
杨大跃，1958年出生，山东人，1982年毕业于西安交通大学获信息与控制工学学位，1988年在北京工商大学获工业自动化硕士学位，1999年毕业于中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位，曾担任华为公司副总裁兼任首席质量官（CQO），公司客户满意与质量委员会副主任。历任LUCAS公司北京代表处国际投资部经理，以色列吉莱特卫星网络通信（中国）公司客户服务总经理；摩托罗拉（中国）公司总部人力资源部高级经理和培训中心总监；SRT公司首席运营官，中兴通讯股份有限公司总裁助理（副总裁级）； 曾任美国全球电信质量标准组织QuEST论坛亚太联席主席，中国电信协会网路运维专业委员会顾问。现任对外经贸大学客座教授。清华大学、南京大学、西北大学商学院EMBA和总裁班特聘教授。