第一步就是首先指定各大部门的头头。

  因为我是初来乍到，谁都不熟悉，这样也好也不好。好的地方是我可以无所顾忌， 不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！

  很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉像是南方人，个头不高，头上还刷了点摩丝的样子，脑子还算灵光，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓 commodity based procurement, 目的是跟sourcing 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。客观上，这种组织结构的另外一个好处就是，采购不需要、也不能接触客户！以至于到后来，我的采购经理跟我说，有一天晚上他接到一个小项目主管的电话，说他组织结构改组后，他怎么没有原先“听话”了呢！看来当时他们还是不理解我们的新的组织结构，我们宣传不够，他们也没有耐心吸收新组织的精髓。

 这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的plan and buy 改变为 plan 就是plan, buy就是 buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟现在似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是计划，我自始至终都认为是供应链管理的重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就尤其关键。后来偶然看到某国际咨询公司的一个关于供应链与计划管理的调查，他们说 most of the masters regard PLANNING as their key strategic differentiator （大多数的业界领先企业都把“计划”做为他们区别与其他企业的关键战略工具）!

关于组织结构，planning跟procurement 相反，它是按照客户分的，目的是有focus（关注的焦点），对每一个客户都有一个大脑机构，让客户满意。每一个planning又被分为三大块，demand & production planning（需求与生产计划）, materials planning（物料计划）, materials control（物料控制）， 每个planning 一个头儿，按照客户负责。那些头儿基本是按照原先的组织结构来的，原先谁负责哪个客户，现在还是谁负责，与以前不同的是，他们只需要专注于计划，而不再负责采购，同时小客户的MAM被合并，形成7个面向客户的计划经理，一个中央计划经理。关于这个组织结构，还有一个小插曲：改革之前，我去找其中的一个物料经理唠嗑，并告诉他我未来的组织设想，那小子当时就说，“那阻力可大了”。我问为什么，他说那还不容易理解嘛，我原先planning, procurement 全管，你现在只让我管什么planning, 我怎么会高兴呢？这不是缩小了我的工作范围嘛？！对于我将来的职业发展不力啊！我说我建议你撒泼尿照照你自己是什么水平。

 接下来就是一个所谓的中央计划，这个简单，正好有一个马来西亚妞儿， title（职位）是高级计划经理，就她了，负责整个公司的产能协调，同时我把inventory planning & control （库存计划与控制）也设计在中央计划部。这个人在我那里干了不长时间，说是要回马来西亚结婚，就辞职了。她也是第一个挨我骂的经理。记得有一次开例会，我安排她跟她的几个手下按照我设计的公式重新统计各个项目的库存周转率，我给了她们两个周的时间。结果到了时间，我说要看结果，她说还没有做好，我问为什么，她说老板，我们觉得你的思路有问题，我们经过讨论，有自己的想法，正在设计新的思路，所以要到下个周才会有结果。我一听，什么？！你自己的想法？！我一巴掌差点把我那DELL笔记本电脑给拍碎了！我说你的想法好使吗？！你可以不同意我的想法，但时间过去两个周了，等到我问你要结果了，你TMD又告诉我你“有自己的想法”！你能有什么想法？！

从那之后，我手下的经理们逐渐知道了，我安排的事情是不可以打马虎眼儿的，我从来不会忘的，到了点儿，就会来找你了。但我还是向那个马来西亚妞儿道歉了，我说不好意思啊，我脾气不太好。她说没事的，老板，我们跟以前的老板做习惯了 – 他就是那样的，随便一个理由就可以糊弄过去的，而且他往往还会说，好，好，有自己的想法好啊！其实我们是忘记做了，但每次跟他这么说，他都很高兴，嘻嘻。所以，他在这里做了7年，还TMD是个高级经理，连个总监都没混上！我毫不客气地说。

其他各块儿，如NPI（新产品导入），SCM（供应链管理？）暂时保持不变，那时候我还真不是太清楚他们到底是干什么的，只知道他们也有不少人，而且以女人居多。管她们那几年我也没有放多少精力在那里，只是跟NPI的那帮女人们开了个会，而且很不愉快。