SAP公司：知识资本运营六术（四）

4、知识资本的营运特点

知识经济时代的高新技术产业已经出现资本积累由传统资本向知识资本转移的趋势。知识资本具有特殊地位和作用以及明显的产权特征。传统资本和人可以分离，知识资本与“人”则具有不可分性，无法让渡、出借；传统资本没有意识，没有情感，可以被人利用，而知识资本则是依附在有意识、有情感的人的身上，具有主动性；与传统资本相比，知识资本以才智、经验、技能等形式存在，难以计量和监督，仅靠监督、检查来开发知识资本，只能是低效能的；而关注、重视知识资本的所有者，建立激励和约束并存、以激励为主的劳动契约关系，才可能使之发挥出高的效能。

为了激发知识资本承载者的积极性，SAP公司采用许多充满动力、富于创新的管理举措。公司的结构模式是“扁平型”的，在SAP公司只有三种阶层：董事会、部门主管与员工。每个员工都可以直接发电子邮件给董事会联合主席普拉特纳或孔翰宁。SAP公司坚决摈弃等级森严的制度。等级意识对SAP公司创始人是一件难以忍受的事，SAP公司认为这会阻碍进步。尽管SAP公司的创始人是从等级制度分明的IBM公司出来的，但SAP公司发展出的管理模式却与IBM公司完全相反。公司内部结构非常简单，弹性的组织和平坦的阶层，以及传递快速的信息通道是SAP公司成功，并保持多年不败的重要原因。SAP公司的董事会分为执行董事会与监督董事会。执行董事会与监督董事会，双层把关，深思熟虑，能够有效避免错误的决策，当然要避免决策慢的不利一面。

SAP公司倡导授权给员工，使员工获得更大的自由空间。另外，SAP公司各个地区的总裁，也有相对较大的独立权。SAP公司十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，特别是那些拥有两个或两个以上的不同学科的学位的企业管理人员，其中较多的是拥有工程和经济学的学位。SAP公司的经营由于他们有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，从而保证他们在工作中能够得心应手，应付自如。

30年多年来，SAP公司一直坚持其认定的技术发展方向，专注于企业应用软件市场，从RF、R/2、R/3到my SAP．com，凭借德国人的执着和严谨，努力为全世界的企业和机构提供完美的软件产品，成为业界著名的“偏执狂”。SAP公司是惟一一家在30多年的发展中，只研究一种产品而获得成功的专业化公司。在“技术至上”的公司，自然的形成了“工程师高于一切”的企业文化。SAP公司高度重视工程技术，具有很强的责任感。对于大部分或全部的业务都通过SAP的系统来运作的许多大型企业，SAP公司感到必须对这些企业负责。SAP公司信奉“酒香不怕巷子深”的哲理，在市场营销上的投入很小。这与SAP公司的战略有关，他们一向认为技术才是公司发展的驱动力。从1972年至1994年，SAP公司没有一个像样的销售部门，销售副总裁的位置空缺了很久，原因是公司找不到愿意从软件工程师改行做销售部门主管的人选。SAP公司的主角是技术部门。SAP公司坚持每年把销售额的13%-14%投入到产品的研发上，正是这种大量的投入保证了SAP产品在这个行业应用的领先。2000年，SAP公司的总收入为62.7亿欧元，用于技术投入将近达10亿欧元。SAP公司在“石油行业解决方案”的研发上，每年的投入是7000万欧元。SAP公司在世界各地拥有7000多名软件开发员，占2.9万多名员工总数的25%。SAP公司还建立了由世界各地多处研发中心所组成的开发网络，这些研发中心分别位于加利福尼亚州帕洛阿托、法国索菲亚安的波利斯、印度班加罗尔、以色列特拉维夫、日本东京，以及德国的柏林、卡尔斯鲁厄和萨尔布吕肯等地，这个网络的核心是位于德国沃尔多夫的总部开发中心。