戴尔：差异化战略的“黄金三原则”（四）

      4、实现零库存

企业中的库存问题实质是两个方面：一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的库存成品以及在供货在途的成品。这两部分的库存都会造成企业的资金积压。戴尔公司由于“按单生产”可以实现成品的“零库存”，不用为分销商储备成品库存。对于由供应商提供的零部件储备库存，则是不可避免的。戴尔公司提出“以信息代替存货”的压缩库存的目标。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔公司不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，实现“零库存、高周转”。迈克尔·戴尔曾明确指出：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”

创业之初的戴尔公司根本无法支付生产所有零部件的资金。迈克尔·戴尔认为可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。戴尔公司决定自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应6次。戴尔公司挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎的选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。

电脑业有其特殊性，重要部件如微处理器等性能在日益不断升级，因而价格不断下降，新型产品开发周期不断缩短，技术日新月异，成品的售价处于急剧下跌之中，因而产品库存最容易造成亏损。对于这个产业，时间就是金钱。美国私人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南曾经计算过，顾客付出同样的代价，每隔一个月可以买到功能提高2%的电脑。在削价时，按照常规厂商有责任对代销商库存产品进行差价补偿，对代销商的退货产品要按原价支付。而尚未销出的压库产品的亏损，当然只能是厂家自己负担。根据这些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。而现做现卖的直销公司则不存在这种风险。同样做一件事，如果生产方式不同，那么就可能产生不同的利润空间。