三现原则就是“现地、现物、现实”，这样简单的三个词，在实际中怎么操作呢？其实不难。在此分享一个日本电子公司依据现场改善的三现原则，以及从业员工具备“绝不将不合格品流入下一流程”的决心，来协助改善质量的案例。

　　该电子公司雇用了17名附近乡下来的妇女员工，生产作业是以人工方式将各种不同电子零件插入印刷电路板，产品先送交主厂，而后主厂再送交给原厂。精益生产顾问首次到访公司时，该公司的印刷电路板不合格率居然高达3%。

　　原来，由于担心因为制造出不良品责罚员工导致员工离职，以往这些不合格品全由社长及妻子在下午5点员工下班后自己处理，通常每晚要加班到11点左右。员工根本不知道他们制造了不合格品，而且这些不合格品是由社长一家人来处理的；

　　精益生产顾问认为，没有人会故意制造不合格品。当现场员工制造出不合格品时，应当立即将“现物”反馈给她们，让她们亲眼目睹。如果不告诉她们并且不把实物给她们看，他们根本不会知道自己的工作会演变成什么结果；

　　随后，顾问同公司员工展开了一系列有关质量的会议，他说服了员工：今后只要发现不合格品，此“现物”将被退回到制造该不合格品员工的手上，并且要求立即修正，改变了以往将不合格的产品送往下一流程。

　　在日本的“现场”里，流行着所谓“三不原则”，即“不接受、不制造、不流出”不合格品流到下一流程去。为了终止“员工制造不合格品由社长修理——员工不知道自己制造了不良品——生产更多的不良品”的恶性循环，顾问要求：每一位员工对自己的工作必须自主检查，以确保流到下一流程的产品质量。

　　精益生产顾问同时了解了该公司送交的印刷电路板质量接收状况，结果他带回了整箱的不合格品。为了补救这种状况，该公司每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作，并将此程序规定为一个新的标准作业程序；同时，当某一位员工发现有任何错误时，必须立即将之整修好才能流到下一流程。

　　精益生产顾问通常集合员工，共同来检视不合格的“现物”，依据检视的结果共同讨论如何来处理这些不合格品。员工通常的反应不外乎为：“我怎么会做出这样的错误！”或者“我真不敢相信，我会疏忽了如此简单的小事！”如果同一个问题再次发生时，员工会再讨论，尝试改变作业程序。

　　另一个步骤是，该公司加强了对员工做培训的投资，派遣了一半的员工到厂外受训；另外，公司也每月由厂商派焊锡专家到厂里作顾问指导。

　　社长说：“过去，我一直认为制造不合格品是无可避免的事，而且以我们现有的流程方式，5%的不合格率也算可以被接受。然而，经过现地现物的改善，我们正向50ppm(百万分之五十)的质量水准迈进中，我们要挑战零缺陷。”

　　面对这样一个令人惊讶的改善结果，不得不提另外一个惊讶的事实：这里所有的员工皆为农家妇女，她们不喜欢上学，在该公司包括社长在内，从来没有一位员工听说过诸如统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语。

　　事后精益生产顾问总结了良好的质量管理必须具备的三个要素：

　　第一，必须有良好的质量设计，如果一开始就是不合格的设计，那现场改善也没什么好做的了。

　　第二，必须有良好的材料供应商，供应质量良好的零件及材料。

　　改善前，在该公司由供应商提供的印刷电路有着许多的问题，那也是产品质量主要的来源之一，这也是为什么改善第一要务就是立即更换供应商的原因。因为精益生产顾问担心由该供应商所供应的印刷电路板的质量，无法和该公司改善质量的决心保持一致。

　　第三，必须有良好的手艺水准，亦即员工必须做到绝不制造及流出不合格品。

　　质量绝非理论，而是要务实地去实践！该公司的员工忠实地坚守着“现场、现地、现物”的“三现原则”，以及“不接受、不制造、不流出”不合格品的“三不原则”。

　　截然不同的另外一家公司，有位暑假工负责组装发动机，有一天因疏忽而将扳手掉落到发动机里面，旁边一位老手即告诉他说：“别担心，在我们生产线的尾端，有一位检查员，他会去处理这个问题。”认同此话的结果，大家可以想象……

　　经过4年的努力，该电子公司交付的8万个印刷电路板组装品竟没有一个不合格。在此4年中，他们惟一做的事，就是改变了员工做事的方式，仅此而已。小小的改善，带来大大的改变，这就是精益生产改善的神奇魅力所在。