通用汽车：

      根治“大企业病”的八剂良方（八）

     8、“土星计划”的配套改革措施

    “土星计划”成功的秘诀在于与之配套的创新改革措施。

(1)建立严格的员工培训制度。“土星汽车”的开发成功因素之一在于公司内部建立了严格的员工培训制度，它启用了与其他汽车制造公司不同的员工责任制。土星公司对员工的培训是全面而严格的。新员工必须接受五天的思想培训，其目的是让他们能在团队精神下工作并做到能互相合作。除此之外，还有100到750小时的业务培训，内容甚至包括学习分析财务报表，这是因为土星公司在内部公开账目，以让员工们了解他们的工作对汽车具体成本的影响程度。

    (2)在土星公司建立了崭新的劳资伙伴关系。总经理比尔·霍格伦德和汽车工人工会副主席唐纳德·伊弗林共同商讨劳工合同草案，以确保工人和管理职员能够成为平等的伙伴，齐心协力搞好生产。草案提议工厂管理应打破传统的等级结构，以管理职员和工人组成的联合委员会取而代之。其中包括：一是负责制定长期规划的战略咨询委员会。二是负责监督生产的咨询委员会。三是负责协调厂级经营活动的业务委员会。四是生产单位的分支机构——各部门的生产小组结构，由3～6个小组的生产单位组成，负责人的头衔为“生产单位顾问”。五是生产小组。若干由6～15名工人组成的生产机构，负责人为汽车工人工会顾问。这种机构模式受到普遍好评。土星公司工资制度也颇具特点。员工的基本工资相当于其他汽车制造部门的90%，当小组完成任务目标后，员工们可以得额外的奖金。各级管理人员不仅在工作上，而且在生活中与工人们融为一体。

    (3)土星公司赋予员工更大的权力参与产品的质量控制。为实现公司产品的质量承诺，土星公司建立了创造性的工作协议制度。它使公司的白领员工与蓝领工人成为合作伙伴，并赋予每一名员工解决质量问题的权力，包括通知原料供应商、纠正原料缺陷，以及改造设备、提高生产质量和效率。它还通过奖金制度，调动了员工们的积极性。

   (4)生产过程推行生产集成化。与公司其他生产厂不同，土星公司生产过程已超出了一般的喷漆与组装生产线的模式。它的高集成化厂房包括发动机、换挡设备的组装调试车间、塑模车间以及仪表盘的组装车间。生产的高度集成化使主要部件不致因运输延误而增加成本。在实施“土星计划”的同时，罗杰·史密斯支付25亿美元的巨款买下“达拉斯电子数据系统公司(EDS)”，利用电子数据系统的电脑技术，推进“土星计划”；使公司的咨询部门作业流水化，避免积压大量的公文卷和报表，方便了查询，使公司的决策迅速准确。收购EDS公司后，通用汽车生产的自动化发展很快，不仅用电脑控制自动化生产线，还大量使用机器人从事焊接和喷漆工作。

(5)加强严格的质量控制。公司强调“土星汽车”的高性能与低频率故障。由于顾客大多是进口车的偏爱者，这一点就显得尤为重要。对消费者满意程度的调查表明，“土星汽车”基本上达到了目标。土星公司非常重视顾客对产品的质量投诉。虽然消费者对“土星汽车”的抱怨不多，但公司鼓励顾客监督产品的质量改进。在解决客户投诉时，土星公司更为强调的是与顾客的关系以及对质量的承诺。在“土星汽车”开始投放市场几个月后，公司曾向1836名顾客发出信函，通知他们因为冷却剂的原因“土星汽车”的散热器有质量缺陷，因此售出的车辆必须返工。这样的产品返工在美国汽车行业并不鲜见，但土星公司的做法与众不同。他们并不是修理汽车，而是为顾客免费更换一部新车。不管每辆车行驶了多少公里，都一视同仁。毋庸置疑，土星公司的做法密切了与消费者的关系，树立了自己良好的形象。