丁雪峰¹，刘  峰²

（1.首都经济贸易大学 劳动经济学院，北京 100070；2.国家行政学院 政治学部，北京 100089）

摘要：通过轻管理视角下的管理山坡模型案例研究，提出管理的山脚、山腰、山顶不同管理需求层次应该采取的高效管理、规范管理、文化管理等3类不同的管理方法，并总结出具有实操性的管理的山脚阶段的梯形管理系统、管理的山腰阶段的不规则管理系统、管理的山顶阶段的倒梯形管理系统的主要特点和应用要点，为企业管理系统和管理重点匹配提出了具体解决方法。

关键词：企业管理系统；管理重点；轻管理；管理的山坡模型；管理匹配

中图分类号：F271          文献标识码：A               文章编号：

 

Matching Study on Enterprise Management System and Management Focus——Case Study on Management Slope Model under the Managerial Hierarchy Process Perspective

DING Xue-feng, LIU Feng

(1.School of Labor Economics,Capital University of Economics and Business,Beijing100070,China;

2.The Political Department,Chinese Academy of Governance

,Beijing100089,China)

Abstract:Through the case study on management slope model under the managerial hierarchy process perspective, it put forward the management in different stages,and it should adopt different management methods: efficient management, standard management, culture management. What’s more,it summered up more practical management systems in different stages of the enterprise:ladder management system of the foot stage, irregular management system of the hillside stage, inverted trapezoidal management system of the top stage.The main features and key points of application of these three management systems make specific solutions for the Matching between enterprise management system and management focus.

Key words: enterprise management system;management focus;Managerial Hierarchy Process ;management slope model;management matching

 

一、相关理论及分析

 

如果企业希望实现有效管理，就要根据管理环境的新变化和经营现状，动态调整和使用各种管理方法和各项管理制度。企业所有管理制度、管理方法的有机结合就形成了企业管理系统。

企业管理系统的复杂程度，取决于企业规模、组织架构、管理对象的范围、管理方法、管理者的素质，以及管理所处的内外部环境等因素。

企业是由多种层级构成的复杂功能系统。企业结构中管理层级的数目、管理层级之间的跨度，以及企业各层级之间控制与被控制的水平，都可以反映企业管理系统的复杂性程度^[1]。管理系统强调组织内各部门协调一致的行动^[2]。“所有的管理系统都是以人为主体构成要素，由人来运营并为人服务的系统。作为物质的机器和器具是没有主体性的。因此，研究管理系统要从对人的考察开始，并以此为基础来阐明其本质。管理系统同样也是由人和物两个系统所构成。管理的本质就是通过协调管理系统各要素以求有效达成管理目标的活动。”^[3]

管理重心是企业在进行管理时要重点解决的有关问题。从组织生态学视角看，由于企业是个不断成长的生命体，因此其管理重心也会随着企业成长阶段的不同而发生变化。企业管理重心不仅在企业内部会不断变化，在不同的历史时期也有阶段性规律。其大致的路径是：20世纪50年代以前，企业管理的重心是企业内部的“生产”；20世纪60年代，企业管理的重心向企业外部的“市场”转移；到了20世纪70年代，企业管理的重心又转移到企业内部的“理财”；进入20世纪80年代后，企业管理的重心是“战略”^[4]。20世纪下半页以来，传统人事管理转变到战略人力资源管理^[5]。

 

二、概念界定和研究框架

 

企业管理系统有两个常见定义，一是指企业管理中的计划、组织、领导、控制、协调各职能模块，以及具体管理流程、方法所构成的整体管理体系；二是指能够体现企业管理计划、组织、领导、控制等大部分职能，并提供实时、相关、准确、完整的数据，为领导进行决策提供信息支持的一种软件。企业管理软件可分为财务管理、进销存管理（ERP）、人力资源管理（HR）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等不同模块^[6]。本文所探讨的企业管理系统指前者。

管理重点是指企业各项管理内容，包括企业品牌管理、供应管理、销售管理、质量管理、设备管理、生产管理、仓库管理、人力资源管理、财务管理、安全环保管理等在企业不同发展时期，需要突出和着重解决的部分。

本文根据轻管理理论和管理层次论，研究企业管理系统和管理重点如何匹配才能实行有效管理的问题。

“轻管理”，即适度管理，是一种为复杂的管理做减法的概念，英文译为：Managerial Hierarical Process。指在管理中不盲目应用复杂的管理方法，而是从管理的原点和管理的有限性、管理的层次性、管理的阶段性的本质特征出发，根据企业不同的管理需求层次和管理现实中的主要矛盾，按照管理的山坡模型和轻管理决策模型，举重若轻地、动态地选择最适合、最简单的管理方法，实现轻松管理的目的^[7]。

轻管理认为管理首先要回归管理原点^[8]，并根据企业需求层次论提出了管理层次论^[9]。轻管理认为企业管理共有3个层次，对应企业生存、成长、成熟3个阶段，不同管理层次对应不同的管理方法（见图1），跨越企业发展阶段的管理知识是屠龙之术，只能听得令人激动却无法实际应用。

 

 

一是企业生存阶段，即企业管理的第一层次主要是采用相对简单高效的管理方法提升效率，企业的任务是实现经营的提升，因为经营决定企业能做多大。不懂管理的经营者只是机会主义赚钱者，无法做成规范的企业；不懂领导的经营者只能单打独斗，无法建立成熟的领导团队。

二是企业成长阶段，即企业在管理的第二层次主要是实现管理的科学化、规范化、标准化，因为在经营良好的情况下管理决定企业活多久。不懂经营的管理者只能把事情做好，却无法保证把事情做对；不懂领导的管理者只会管事管人，却无法凝聚人心发挥他人潜能。

三是企业成熟阶段，即企业在管理的第三层次主要是提升企业领导的境界，因为领导决定企业的经营管理水平、格局和方向。不懂管理的领导者只能以权谋治人，却无法以专长服人；不懂经营的领导者只能掌控战略，却无法掌控一线。

 

三、案例描述

 

（一）管理大师迈克尔波特创业失败

国际战略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔·波特（Michael Porter）和一群与哈佛大学有关的企业家于1983年创立摩立特集团（Monitor Group），专门为企业主管和各国政府提供策略性的咨询服务，一度曾与贝恩公司及波士顿顾问集团等著名的咨询公司分庭抗礼。经历了30年的快速发展到走向衰落，摩立特集团2012年11月7日向法院提出破产保护申请后被纽约德勤管理顾问公司收购。迈克尔波特的名字在管理学界如雷贯耳，他的竞争五力、差异化、利基、价值链等名词，企业界几乎人人琅琅上口。“大师＂下海从商，未必能保证赚钱。为什么这家公司的高级管理顾问们没有利用波特的“五力分析模型（five-force model）来把企业做的基业长青呢？

 

（二）中型企业的管理危机

某董事长B没有受过高等教育，从一个小五金店开始创业，经过10多年发展，成长为拥有13家连锁店，年销售额8000多万的中型企业。创业初期，企业经营、销售、人员、财务等决策都是董事长一个人说了算，可随着企业的盘子越铺越大，业务环节越来越复杂，B董事长既不可能事必躬亲，又无法掌控全部运营流程，企业内部出现人浮于事、层级复杂、效率低下的情况，企业利润随着规模扩大反而越来越低。企业组织框架也无法支持继续扩张发展，上上下下都感觉到了快速增长带来的管理问题及压力。企业迫切需要建立、整合一个科学化、规范化的管理系统来改变公司一切都靠董事长决定的人治局面。

 

（三）管理标杆摩托罗拉的溃败

手机世界里，摩托罗拉是曾经的王者。在管理领域里，摩托罗拉曾是很多企业学习的标杆。摩托罗拉大学凭借其专业、广泛、前沿的培训课程和训练有素的专业讲师而领先全球，摩托罗拉大学1997年仅仅在中国就有170种不同科目，总共达27000学日的培训课程在中国讲授。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。摩托罗拉是一个管理体系完善、管理思想先进、管理方法科学的标杆企业，在企业管理依旧很完善甚至在外界看来完美的情况下，仅仅用10年时间，在成功巅峰管理完美的摩托罗拉就从王者沦为失败者。摩托罗拉在2001年时，员工总数还有14.7万人，到了2003年年底，就已经裁到只剩8.8万人了，并且2011年被google收购。

 

四、案例比较分析

 

管理专家迈克尔波特创业失败这样的案例很多，我认识的一些跨国公司高管，离职后创办企业的，也大多以失败告终。其创业失败的逻辑如下：一个企业的健康运营，不仅需要优秀的管理系统，还需要优秀的经营系统和领导系统，更重要的是三个系统之间的有效协调。管理专家、管理学教授、高级职业经理人等主要的能力是企业管理能力，但是作为企业负责人要提高的是领导水平。管理并不决定企业的成功，企业最重要的是经营而不是管理，管理水平超越经营水平是企业没落的标志，而经营是学不会的。管理能力不等于经营能力。^[10]

这也就回答了为什么非常卓越的管理人才和管理专家，为他人企业工作时可以提供有效的管理咨询，胜任高管的工作，而自己创办企业却无法展示自己的管理才能，带领企业发展壮大的原因。

中型企业的管理危机是所有企业成长过程中都有可能遇到的管理挑战。比如案例中的董事长,大多数企业创业初期，管理者的主要精力是企业经营，赚取利润，维持企业生存。而在管理却能省则省，不舍得投入，主要靠模仿其他成功企业的管理方法和管理制度。对于其他企业成功的管理体系、经验拿来就用。在初期，经营过度是有利无害。等企业跨越生存阶段以后，随着规模的扩大、管理的复杂，管理失控的危险就会严重威胁企业生存，管理水平跟不上经营水平就会让企业死于内忧。一些企业从重经营开始走向重管理，进行管理的流程再造，是因为良好的管理才能让企业稳定的发展。尤其是中国的经营者，市场意识非常先进，市场感觉非常到位，经营手段也足够高明，但是企业缺乏整体和有效的管理体系，靠经营者个人管理能力而不是靠管理制度和体系进行管理。他们认为管理上的失误是内部性问题，有很大的控制改善空间。正因为如此，也使得许多企业为此麻痹，疏于控制，以致酿成悲剧。

没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。企业快速发展，因为经营良好而管理不善突然破产的企业案例很多。1997年前的巨人公司和三株公司是经营能力很强而管理很弱的典型。虽然人们对巨人公司和三株公司在1997年初的事故提出了很多原因，理论分析也各有其道理，但最大的病因还是管理滞后。

管理对一家企业来说，主要包括财务管理、人事管理、生产管理、仓储管理、供应链管理、企业文化管理等内容，任何一方面出现问题，都会酿成管理危机。无论经营多么成功的企业，懂经营不懂管理就会死于内乱。财务管理失误将酿成现金流危机，巨人集团的死亡就是例证，巨人集团在财力有限的情况下盲目地搞多元化，导致现金流断流而破产。人事管理不善将酿成人事危机。中航油、巴林银行危机就是人事管理不善而导致企业破产的例证。生产管理不善最容易酿造的危机便是质量危机。质量问题是消费者最敏感的问题，危机往往一触即发。三鹿就是在质量问题曝光后迅速垮掉的。

德鲁克说“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的企业”。经营快速发展而管理不善的企业中，企业运行往往不是机制和制度在起作用，而是领导者的传奇、故事和魅力在传播。领导者是企业制度的创造者，往往也是企业制度的破坏者。缺乏规范管理的企业能走多远完全是由企业家个人修养决定的，这就决定了企业家很难超越自己，又无法发挥其他人员的才干，而限制了企业发展。“经营见长”的企业要有效、快速扩展，就必须固化、发展一些基本流程和标准，避免随意性和经验主义主导组织的众多常规流程，防止因企业快速发展而管理跟不上导致企业破产。

管理是企业经营的基础。管理落后于经营，基础不牢，经营就失去了保障。管理不能离开经营而存在，不能为管理而管理。但经营也离不开管理，离开管理，经营的翅膀就飞不远。经营与管理的最佳关系是，经营要走在前面，管理不能超越经营而适度滞后于经营，否则就是为管理而管理，但管理不能滞后于经营太远而应适度跟上，否则管理就成了制约经营的瓶颈。

有不少企业的老板认为只要愿意花钱，同样可以买到优秀的管理。比如请各种专家协助企业设计先进的管理模式、管理流程、管理制度等，企业也就自然而然实现管理提升了。实际上花钱买不到优秀的管理，花钱买到的最多是一套优秀的管理方案。这个方案是否适用企业，是否能得到员工的认知、认可和执行还需要一个漫长的过程。从花钱到达成建立起优秀管理体系还有一个很漫长的过程要走，用钱永远没法直接买到优秀的管理。^[11]

另一种企业却相反，企业管理水平高超，却突然经营破产的企业案例很多。这样的企业是管理过度，经营不足，管理水平超越经营水平的企业死于外患。

摩托罗拉就是一个典型案例。昔日的大象正在一步步走向萎缩。摩托罗拉被诺基亚超越是因为诺基亚的经营超越了摩托罗拉，而苹果超越诺基亚同样不是在管理上打败了对手而是在经营上。这说明，对于企业来讲，无论多么高明完善的管理，一旦在经营上落后于对手，就会很快成为失败者。因为管理只解决效率问题，效率是相对经营来说的，如果经营出现了问题，再好的管理也无法改变经营的颓势。“管理规范”的组织要更加有效就应该在其内部大力推进组织创新，以应对变化的环境和经营中随时出现的挑战。

 

五、理论建构

 

根据管理需求层次论，企业初创、成长、成熟3个不同发展阶段的经营状况决定了企业管理需求的3个不同层次，即经营状况、管理成熟度、管理情景决定管理需求层次。企业3个管理需求层次决定了3种不同的管理方式方法。为了形象化解释企业管理需求层次决定的管理方式方法，我们把企业初创阶段最低层次的需求——生存的需求层次比喻为管理需求的最低层次，即管理的山脚；把企业成长阶段第二层次的需求——尊重的需求层次比喻为管理第二层次的需求，即管理的山腰；把企业成熟阶段最高层次的需求——基业长青的需求对管理的最高层次的需求比喻为管理的山顶。于是，不同的管理需求阶段就形成了管理的山坡。如图2所示：

 

轻管理认为企业对管理水平的需要是一个山坡，企业越小，对管理要求越低，管理处于山脚下的状态.随着企业越发展壮大，对管理需求的层次就要越高，就像爬山一样，对管理的需求逐渐上升。企业管理先是到达山腰，最后企业成为行业领袖，这时候就需要最高层次的文化管理，企业的管理需求层次就居于山顶了。如果企业在山顶管理跟不上，就会很快走下坡路，处于对管理其他层次的需求阶段。

第一，企业管理的山脚阶段。企业主要的任务是经营，在企业生存的需求阶段主要靠经营和领导行为才能发展壮大，而不是靠管理来发展壮大。这时候企业对于管理的需求处于初级阶段，相当于在山脚下，刚刚开始探索适合企业各种管理方法，这时候主要需要的是高效管理方法。管理的目标是基于提高效率。

第二，企业管理的山腰阶段。随着企业的发展壮大，企业已经成为行业内具有一定竞争优势的企业，企业进入到尊重的需求阶段，相当于企业管理已经发展到山腰，管理已经形成比较成熟的管理体系，但是距离管理完善、水平高超的山顶还有一段距离，这时候企业探索的是如何让管理形成成熟的机制和体制，靠管理系统来进行系统的自我完善和管理，企业管理急需提升到科学化、规范化、标准化的形式。规范管理的目的是预防管理中的“黑天鹅事件”。“黑天鹅事件有四个特征：发生非常罕见；影响非常巨大；尽管事后有万般解释，事前却根本无法预测；可以事先做好预防”。标准化、规范化的管理符合诺亚方舟原则，即：“预测下雨无济于事，建造方舟才能以防万一。黑天鹅事件无法预测，却能预防。我们不能预测何时会下大雨，但准备好雨伞出门就行了。我们无法预测何时会有大地震，但可以提高房子的抗震级别”^[12]。在管理的山腰阶段企业主要需要的是规范管理方法。管理的目标是基于提高竞争能力。

第三，企业管理的山顶阶段。随着企业的成熟和壮大，企业已经成长为行业领军企业，企业进入到基业长青的需求阶段。这时候企业已经成为行业的标杆，管理体系、方法、制度已经非常完善并且高效运行，管理系统运行良好，企业具有强大的竞争优势，企业已经走到了顶峰。这时候企业期望的是能够保持基业长青和长期竞争优势，这个阶段对于管理的需求已经不再是普通的管理方式方法，外面也没有企业可以学习的标杆，企业发展进入到黄金时期。这时候企业管理面临的巨大挑战就是因循守旧，无法跟上时代发展。山顶阶段的企业如何突破自我，就要通过破坏性创新管理，充分发挥每位员工的聪明才智。这时候推进组织创新就成为保持企业长期竞争优势的重要途径。能否让全员发挥聪明才智进行破坏性创新就决定了企业在山顶停留的时间长短。一旦企业无法突破自我，就会被跟随者打败，企业生命周期进入衰退期，而企业管理需求就掉下管理的山顶，进入管理的山腰或山脚。如果企业经营困难，下跌到管理的山脚，企业管理就面临探索新的管理方式方法，这时提高企业效率是第一需求。如果企业处于衰退早期，企业仅仅下跌到管理的山坡，让管理形成适合企业发展的新管理系统就成为那时企业的第一需求。在管理的山顶阶段企业主要需要的是文化管理方法。管理的目标是基于为顾客创造价值。

当我们把管理看做一个企业不同需求层次的山坡的时候，管理就可以由重变轻，实现真正的轻管理，即举轻若重地看待管理方法和实现轻松管理的目的。如果说管理是一座大山，轻管理3层次管理理论就是一张登山的导览图，在每一层次都有里程碑和路标，帮助经营者从管理的山脚到达管理的山腰，最终到达管理的山顶。轻管理3层次管理理论认为管理是一个实践与学习的旅程，就像中国的功夫，最上乘者只有一层又一层地打通、突破才能进阶。

最后是根据企业管理需求层次的变化动态完善企业管理系统。麦肯锡认为，企业运营要:“发现关键驱动因素。有许多因素影响你的企业。把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上”^[13]。“要想看到变化，我们必须要先变化”^[14]。当企业管理需求层次的变化时，企业的管理逻辑起点发生相应变化，企业的经营目的也发生相应变化，根据这种变化动态调整企业的管理方法，逐步完善企业的管理系统是应对管理环境变化的唯一方法。在进行动态调整企业管理系统时，“要关注大画面。你要时不时地从正在作的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不会你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助，你为什么还要做呢？”^[15]具体讲，轻管理系统包括以下3类企业管理系统模型：

第一，管理的山脚阶段的梯形管理系统。

管理的山脚阶段的梯形管理系统的管理重点是提高个人劳动效率，因此管理方法中的计划管理和目标管理等方法是管理重点，目标是企业实现高效管理。在管理的山脚阶段的管理系统中，规范管理和文化管理不是需要，而是相比高效管理重要性依次降低，这时管理系统表现为梯形的模型。见图6-1。

第二，管理的山腰阶段的不规则管理系统。

管理的山腰阶段的管理系统的管理重点是提高组织效率，因此管理方法中的流程管理、制度管理、组织管理等方法是管理重点，目标是实现规范管理。在管理的山腰阶段的管理系统中，高效管理是基础，规范管理是重点，文化管理次之，这时管理系统表现为不规则的模型。如图3所示。

第三，管理的山顶阶段的倒梯形管理系统。

管理的山顶阶段的管理系统的重点是推进组织创新，因此管理方法中的战略管理和文化管理等方法是管理重点，目标是实现文化管理。在管理的山顶阶段的管理系统中，高效管理、规范管理都是基础，必须切实抓好，文化管理为重点，这时管理系统表现倒梯形的模型。^[16]同时要实施雇主品牌战略，争夺高端人才。从而更好的吸引、激励和挽留最优秀的人才，建立独特的竞争优势。^[17]建立雇主品牌战略成为未来中国企业人力资源战略管理变革的方向^[18]。雇主品牌应该是企业长期战略目标中的重要组成部分，需要长期投入，并分不同阶段和重心来打造。^[19]见图3。

 

六、研究结论和管理启示

 

在全球化背景下,各种管理思想和实践相互交融^[20],在管理理论和方法上不存在地域之分^[21],不符合中国企业运营环境和企业具体情况的管理创新理论与方法不会为企业所采用,进而不会有管理创新的推行,即管理创新行为;企业在推行管理创新的过程中,会根据企业内外部环境不断调整推行方式,以取得管理创新的成功;最终成型的管理创新成果必是与外部环境和企业相适应的^[22]。

根据管理需求层次论建立的轻管理系统是很多经营成功的企业采用的具有普遍意义的管理模式和进化路径。轻管理系统是由三个层次组成的，不同管理层次有不同的管理方法：第一层次是实行满足企业生存阶段生存需求层次的高效管理，第二层次是实行满足企业成长阶段尊敬需求层次的规范管理，第三层次是实行满足企业成熟阶段基业长青需求层次的文化管理^[23]。轻管理系统是一个持续改进的管理循环。当企业进入到成熟需求阶段时，第一步要实事求是的对企业使命、愿景、价值观、战略、企业文化等进行系统的管理改进和完善、实施，第二步是基于第一步的管理改进情况，重新梳理、建立、完善基于企业使命、愿景、价值观、战略、企业文化的规范化、流程化、标准化管理体系，最后要基于前两步的管理基础，开发、创新更多的高效管理方法，实现管理从低到高持续改进的动态循环，表现为图8-1的管理系统随着企业管理需求层次不同而不断向前进化。

 

建设基业长青的企业，维持一套有效的管理系统是一项动态的、艰苦的工作。组织的成功取决于该组织管理和开发人力资源的能力^[24]。菲利普·科特勒认为：“保持发展动力的另一原因是初步的成功可能成为成功自身最大的敌人。当取得初始的进步而变得自满和放松努力时，危机就产生了。这时把长期目标忘掉了，动力也减少了。这是对社区领导的挑战，社区领导要把长期目标作为第一要务植入公众头脑，让他们时常重新审视战略规划，并不断向公众提供各阶段取得进步的信息。不过，执行本身最不令人兴奋但却是战略规划最重要的一个方面。保持兴趣和赞同意味着必须使公众相信各种投资在创造结果、绩效评估在维持、下一步的进步将会取得”^[25]。

轻管理系统需要高绩效的企业文化作为支撑：“高绩效的公司文化是一个只能意会、难以言传的东西。一旦你置身于了一种成功的公司文化，你就会很快感觉得到它。公司的高级主管是真正的领导人和做事主动的人；雇员都愿意献身于公司追求成功的事业之中；产品都是一流的；每个人都关心质量问题；败给竞争对手——无论是在大的战斗中还是小战斗中，都是一件让所有的员工很生气的事；中庸之道在这里没有藏身之地；要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为”^[26]。没有高绩效的企业文化，企业管理系统将无法有效运行。在高绩效的企业文化中，领导者的主要工作是创造高效的企业文化，发挥全体员工的积极性，推进组织创新。“领导替代”告诉我们，领导不只是领导者自己的事，领导创新也不是领导者的创新。领导创新主要是创造环境、创造条件让追随者去创新。有时候，领导者少一点创新,被领导者就会多一点创新。应对领导替代必须学会简约领导^[27]。

 

 

 

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