1998年，做QQ，简单切入，抓住核心功能点

1998年Pony（马化腾）创办了腾讯，最开始时决定做QQ，是为了应标赚电信的钱，但最后腾讯并没有拿到中国电信的标。没有办法，腾讯只好自己去经营这个业务。 

腾讯在第一阶段抓住了三个核心功能点：

1、  版本做得小，第一个版本只有200多K，竞争对手都做1-2M，抓住了用户的心。

2、  软件设计上满足用户个性化需求，给用户提供了很多可爱的卡通头像，让用户想象这个朋友背后是什么样的人。

3、  CTO是个技术牛人，只有一台服务器的情况下，靠过硬的技术不断优化，从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。

2000年，靠无线增值业务赚得第一桶金

手机开始流行时，腾讯跟运营商谈移动QQ业务合作，5元包月，就可以在QQ上发短信到手机。虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收，但腾讯还是有很强的危机感，一家公司的营收完全来自另外一家，公司的命运由一个巨无霸说了算，这是很危险的。所以腾讯必须找新的机会。

2003年，推出互联网增值服务，做百分之几用户的商业模式

2003年尝试推出QQ会员，用户把钱充到Q币帐户里面购买增值服务，包括QQ秀。QQ秀一推出来就取得了巨大成功，成为腾讯第一个赚钱最多的业务，也是第一个用户愿意为它付费的业务，这让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。互联网增值服务满足个性化需求，特别受到年轻人的喜爱。当时QQ会员大概是三四千万，占总用户的百分之个位数，但是QQ用户基数很大，做百分之几的用户商业模式才有机会。

2004年，进军网游市场

2004年网游开始蓬勃发展。最早腾讯是从开发棋牌游戏开始，另外也代理游戏。腾讯做了中国第一款3D游戏《凯旋》，但一开始没有经验，走了很多弯路。而棋牌游戏则比较顺，用了一两年时间超过了当时排名第一的联赢，成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主，最多的时候有两三百万人同时在线。游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。

2004年，发力媒体&广告业务，持之以恒做业务

2003年底腾讯推出了qq.com新闻平台。当时设了QQ弹窗，想把用户拉过来，现在大家觉得挺不错，其实一开始时用户很反感，因为腾讯的新闻、编辑能力跟新浪有差距。

那时提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力，当时的新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了10年时间才达到今天的影响力，从品牌广告的营收及流量的影响力上，很多业务在行业内做到了第一。但回头看的时候，其实走了很多弯路，花了很多年时间不断积累，才能慢慢超越竞争对手。

2005年，布局WEB2.0，推出Qzone

2005年数码相机开始在国内兴起，越来越多的用户开始有数码照片内容，他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。 

QQ相册上传量最开始每天在几百万到一千万时，遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量，对带宽、服务器消耗非常大，在头一两年被竞争对手领先。腾讯花了很大精力把技术做好，花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上，后来逐渐超越对手。QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。

2005年，搜索+电子商务：SOSO，拍拍

2005年我们还布局了搜索和电子商务业务，这在当时内部争议非常大——到底是应该多元化还是聚焦？那时互联网还在跑马圈地阶段，大量荒地没有被圈养。而且相对来说，互联网的边际成本较低，新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。 

我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台，有口碑效应，第二名很难打得动。因为它就一个框，也很难做差异化。 

电子商务领域，淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络，几千万卖家在上面。卖家网络越大，就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大。 

在网络时代，具备网络效应的平台非常可怕，你要赢，就要绝对赢。要输，就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。

2005年：第一次组织架构变革

2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。2005年之前，最早我们是四层架构：渠道部门、业务部门、研发部和基础架构，CEO管一块，COO管渠道和业务，CTO管研发和智能架构，全部靠上面的最高层统一协调，到2005年时，已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励，大家仿佛都不是一家人。 

我们做的第一次变化就是“事业部制”，把研发、产品全部拿下，由事业部的EVP来负责整个业务，相当于这个业务的CEO了。

到2009年，公司业绩达到一个顶峰，基本上在每个领域，除了电商、搜索以外，大家都说，要创业就面临三件事，“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好，外界会说腾讯就是“抄”。

事实上这个行业的变化太快了，没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新，任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷，这么多年来，微软当了霸主，后来是谷歌，后来是脸谱。现在，还是有越来越多新的公司成功了，并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放，达到共赢。因为这个行业越来越复杂，价值链越来越长，没有一家公司可以通吃。

2009年，开启PC产品无线化

2009年智能手机开始露出苗头。腾讯开始将所有产品无线化。这时候腾讯看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化，从QQ开始，到手机腾讯网等产品，开始启动无线化工程。

2011年，生死关头推出“微信”

到2011年时，我们看到了公司生死——小米推出了“米聊”。所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的，相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门，但他们并不满足于只做好这一个产品，整个团队在张小龙的带领下，十几个人就开始做“微信”这个产品。 

无线部门也启动了另外一个产品叫Q信，也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争，外部也有竞争，跑到最后，赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”，10个人里有5个人用你，第6个人就会用你，那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时，如果对手率先爬到临界点，那第二名就会失败。

米聊虽然是早，但毕竟他们不是做即时通信出身的，而腾讯做了十几年的即时通信，很快就把公司所有的力量调动起来强推，在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能，让其得以一波一波爆发式发展，才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。 

回头看公司的管理团队非常心有余悸，内部竞争在某些程度上，尤其在互联网这个高速变化的行业里，还是很有作用的，因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品，两个都是封闭性开发，住在同一个酒店，相互都不说话，紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感，由此，团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

竞争在某种程度上是可以打破固有的思维，比如说QQ，它是PC时代的产物，微信是完全重新基于手机设计的，很多不用考虑PC上的包袱，只针对手机对手机形式，凡是手机对PC的要求，一旦不考虑。我不考虑任何商业模式，不考虑任何商业化的市场，这样它的包袱非常轻，内部的竞争反而造就了新的微信。

2012年，第二次组织架构调整

公司在2012年做了重大架构调整，把无线应用部门拆散，这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱，到无线互联网起来，他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来，抓住了市场上的机会。但没办法，对外决战在即，内部还这样缓慢，公司很可能就会被拖累。

2012年，全面无线化+电商布局+投资

2012年腾讯开始全BU的无线化，各个部门纷纷醒悟过来，因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯，基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的，2012年之前，所有人都在做PC互联网，只有一个部门在做无线，今天完成了大的组织变革和转型。

2012年我们把电商也拆分出来了，我在那时候去开始管腾讯的电商业务，那时候公司还是不甘心，觉得淘宝做得这么大，还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。

2014年：专注核心业务+剥离长链业务

2014年我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”，什么都要做，插根扁担也能开花。但后来腾讯发现要有所为而有所不为。很多新的领域价值链越来越长，很多新的模式要管几千名地面人员，文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候就要开始搭建一个新的生态模式了。 

所以我们慢慢走向开放，跟合作伙伴一起合作。在我们没有投资京东之前，京东估值大概不到100亿人民币，今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它，本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望，一方面减少了竞争。我们也不用那么辛苦了，它本身也获得了更高的溢价。

未来连接一切

未来腾讯基本上还是连接的战略： 

底下是我们的平台，公司的立业之本QQ、微信，自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等，这些是我们自己要做好的“造血”业务。 

再往后的领域，内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等，这些基本上都不是自己做，而是跟合作伙伴一起来做。 

再往后更多是中小企业的创新，依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号，这是非常开放的系统，越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。 

今天腾讯一方面在业务上越来越开放，另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候，出去搞一个东西跟公司来竞争，这是叫叛徒，但今天我们是共赢，我们可以投资你，做好了，我们可以进一步的合作、扶持。 

互联网跟传统的结合，是未来非常大的机会，开放的生态系统是必然的选择。有一句话，我觉得非常有意思，“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词。“颠覆别人就是创新，颠覆自己就是持续创新”，某种程度上，我觉得腾讯在这方面做得还是可以的，不断地在内部颠覆自己，挑战自己。

【腾讯内部人才培养】

在2004年之前，我们的人才来源很大程度上靠华为。华为在1998年开始大发展时，把很多中国最优秀的大学毕业生招了进去。所以2000年互联网开始大发展的时候我们开始扫华为的人，从某种程度来说，腾讯第一阶段的发展很大程度是受华为的影响。

2004年以后我们开始培养自己的人才梯队，这个时间我们花了很大的精力去招聘毕业生，建立内部人才体系，这是非常重要的基础。从2004年开始，我们每年都会去招聘中国最优秀的985高校毕业生。因为招聘有一个问题，当你去其他公司挖人的时候，最好的这些人一定是在最核心的岗位上，要把他挖过来是非常困难的。但要在学校里，毕业的那一刹那，要把优秀人才竞争过来用心慢慢培养，这样的人很难再被挖走。优秀毕业生是最容易获取到的人才。当一名毕业生成长为一家公司骨干时，你要把他挖过来成本非常高，而且他对新公司文化的认同感等，都远不如将一名毕业生从白纸开始培养成自己的人。

我们同时也建立了不同的人才通道，如管理通道和专业发展通道等。每个人都需要成长，但不是每个人都能够当官的，那技术人员应该怎么办呢？就给另外一条体系，T1、T2、T3，让你的技术得到成长，这跟薪酬与长期发展挂钩。不是说只有当官才能使能力得以成长，技术水平不断地增长，也是非常重要的体系。所以当时我们做专业发展通道体系，尤其是对技术人才来说是非常重要的。