英特尔：创新推动的三次大转型（一）续

      1、第一次企业大转型（续）

面对存储器造成公司巨额亏损，却又不得不为之花去80%以上的研究和开发费用，充满危机意识的安德鲁·葛洛夫终于平息众议，壮士断腕，做出重大战略决策：彻底放弃10多年来一直是公司主营业务的存储器生产，转而全力投入到刚刚开始兴起的CPU领域。这是英特尔公司的第一次企业战略大转移。微处理器是计算机的心脏和大脑，是计算机的核心部件。它的设计和制造工艺比D-RAM存储器复杂得多，是高投入、高增值、高利润的产品。以后的事实证明了这是一个使英特尔走向兴旺的非常高明的决策，是企业捕捉和利用历史机遇的一个最佳典型，因为这个决策不仅使英特尔公司安然度过危机，顺应了随后出现的个人电脑和信息网络大普及的需要，从而也把英特尔推向了半导体霸主的宝座。

英特尔公司定位是微处理器生产商，于是加快了研制开发的速度。20世纪80年代初，英特尔公司曾向AMD和其他微处理器厂商颁发它的微处理器生产许可证。当英特尔采取许可证战略时，其差别化体现在先进的芯片设计和结构。然而，竞争者可以很快地对那些非授权生产的产品进行逆向研制，在这些产品推出之后的12个月内就可以生产出仿制芯片。随着从存储器市场的撤出并集中力量生产微处理器，英特尔放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。同时，英特尔认识到它能否长期生存取决于不断推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，而且可以阻碍仿制者的跟进。速度成为英特尔新的企业设计的基本特征。压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是安德鲁·葛洛夫并不满足。他认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将研发放在3个地区进行：加利福利亚、俄勒冈和以色列。对于英特尔来说，保持领先就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。安德鲁·葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了诸多的竞争者。但是，英特尔仍然保持警觉，决定通过进一步延伸使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。客户最看重的是处理能力。处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。个人电脑制造商们积极地将最新一代英特尔产品尽快推向市场。用户愿意为获得更高的功能支付更高的价格。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的现金流。