文/张从忠
这是我们党在一切工作中必须践行的基本路线。但同样是企业经营决策的基本路线，以下案例是英国老牌银行劳埃德银行导入EVA管理的案例。
1、挖掘员工的智慧——从群众中来
1983年，劳埃德银行由于全球扩张而面临破产，当时，劳埃德银行投入的股东资本是70亿美元，而该银行的股票市值却只有10亿美元，股票市值的账面亏损额高达86%，损失60亿美元。该银行必须采取果断措施，挽回投资者的信心，给董事长会和股东一个美好的、可以预见的经营表现和市值。
劳埃德银行当时的董事长维克多·布兰克爵士说：“有慈母心肠，对股东好，对全行员工好，成为遵纪守法的好公司。然而，这些良好意愿对银行的业绩却没有发生任何实际的影响。所以，必须建立以EVA为中心的目标管理体系，建立以价值为基础的管理体系。”下面我们就按照5W2H的顺序，一步一步找出解决问题的思路和具体措施：
①做什么？导入EVA价值管理体系。
②如何做？1983年，劳埃德银行引入EVA管理，一改“大的就是好的”战略，将重点放在股东价值最大化上，并且制定每三年将股东回报翻番的目标。他们所制定的经济附加值政策是：选择和促进良好业务、剥离或出售经营不好的业务。在银行内部建立了一个扁平化的组织结构，实行低成本管理，主营业务转变为：重点突出的，开展英国本土业务的零售银行。15年以后，这家银行的资本市值达687亿美元，位居全球首位，而EVA实施前该行市值却仅有10亿美元。
③为什么？因为发展战略出错，银行面临关门危机。
④何时做？必须立刻就做。
⑤何地做？先从美国市场开始。
⑥谁来做？董事长亲自操作。
⑦做到什么程度？达成董事长所规定的目标。
2、向管理者说明计划——团结干部的95%
1937年，我们敬爱的毛主席在延安指出：党的干部必须具备的五个条件：第一条，要教育干部懂得一些马列主义，懂得多一些更好。第二条，要为大多数人民谋利益，为中国人民大多数谋利益，为世界人民大多数谋利益，不为少数，不为剥削阶级，不为资产阶级。”第三条，要能够团结大多数人。所谓团结大多数人，包括从前反对自己反对错了的人，不管是哪个山头的，不要记仇，不能‘一朝天子一朝臣’。要团结广大群众，团结广大干部，团结这两个百分之九十五。第四条，有事要跟同志们商量，要充分酝酿，要听各种意见，反对的意见也可以让他讲出来。要讲民主，不要‘一言堂’。共产党人要搞民主作风，不能搞家长作风。”第五条，自己有错误，要作自我批评。不要总是以为自己对，好像真理都在自己手里。不要总是以为只有自己才行，别人什么都不行。
关于这五条之间的关系，当时毛泽东还曾指出：“这五条是互相联系不可分割的。第一条是理论，也是方向；第二条是目的，到底是为谁服务，这是主要的，这一条学好了什么都能办；三、四、五条是方法问题。要团结大多数人，要搞民主集中制，不能一个人说了算，要有自我批评的精神，要谦虚谨慎。这不都是领导干部的工作方法吗？”
看来劳埃德银行的董事长维克多布兰克爵士也“学毛选”的标兵哦。首先他必须做到“团结干部中的95%”。维克多布兰克爵士对银行高层们说：我们必须确定一条经营底线。经过讨论董事会最终同意——建立一个单一的管理目标，即“提高股东价值”，力争达到扣除通胀因素后达到10%以上的资本回报率。在讨论期间，劳埃德董事长见到了当时可口可乐公司的总裁，了解到可口可乐的EVA衡量指标是：公司价值增加一倍所需的时间，可口可乐是三年。所以，他在劳埃德董事会上宣布——每三年必须使股东回报翻一番。这是银行董事会确定的惟一目标，也是各级管理者的惟一任职目标。
3、说明计划的好处——团结群众的95%
按照董事长提出的“三年股东回报增加一倍”目标，劳埃德银行进行了一项研究，最终，每一个人都同意在三年之内将市场价值增加一倍。经营成果也证明了劳埃德能做到这一点。劳埃德为整个组织设定了业绩标准，在达到标准时，对管理人员进行奖励。当然指标是多种多样的，诸如关键价值驱动要素、生产率与标准度等。但是，不论指标如何，公司都要确保所有指标必须是——股东价值最大化的有机组成部分。
EVA的绩效指标确立方法：建立一条经营底线，并且绝对不能突破。在召集全体职员讨论中，要做到理念交集，一致同意。所以董事长还对劳埃德银行进行了一项全面分析，确定哪些业务在创造价值、哪些在毁损价值。研究发现，很少的一部分公司业务创造了大部分的价值，而一半以上的业务盈利都未能超过权益成本，继而拖累了银行的股价。这项分析使得劳埃德退出了诸如加利福尼亚市场，其权益回报率为8%，权益成本却是16%。这项分析同样使得该行将重点集中于英国本土金融服务。
“己所不欲，勿施于人”，就是自己如果银行高层都不愿意亲自运作这一计划，说明计划不好，有问题。要想说明计划很好，就必须有局部成功的案例，让计划更有权威性，变得活起来“看得见，摸得着”。很快劳埃德银行在英国本土的业务做的风生水起，保险业务的成功使得全行职员信心大振。可见，成功能够扫除员工内心的阴霾，成功可以提高团队的士气。
4、使员工参与进来——到群众中掀起学习热潮
惟一股东回报率增加值目标一经确定，整个劳埃德银行的员工和管理人员就必须转变观念，而转变观念就要掀起一场EVA管理的学习热潮，要学习就必须搞培训，搞培训就必须安排考试和竞赛。
然而，不论是在内部还是外部，劳埃德银行的价值管理重构并非都一帆风顺。采用价值创造哲学需要强有力的纪律作保证。而只盯着自己的奖金的员工和管理者，会想尽办法逃避以股东价值为基础的指标，并会试图采用别的看上去与价值相关的指标。在劳埃德改革中，首先要放弃成为全球性银行，并为所有人提供所有服务的念头。还要做管理层的思想工作，退出投资银行与外汇交易业务。
并不是每一个人都能迅速地看清问题。如果EVA方案公布后与大家的看法不一致时，转变观念就会变得更为困难。所以要充分讨论，千万不要将经济附加值的理念强加于人。在EVA的学习和培训当中，必须先让人们认可EVA的重要性，然后让管理者运用自己的岗位经验去深入体会，发表见解要开展团队和个人的知识竞赛。这一过程时常会伴有激烈的争论，而发生分歧是达成一致的关键。因为没有分歧，人们只会简单统一，而不会对进程有真正的认识。
这是一项劳埃德银行的所有人都参与的活动。很快，管理层深入公司基层一线，去探寻某个产品和项目所创造的价值，而不断发现了新的经济附加值时，EVA管理已然成了诱人的工作。于是劳埃德银行所有人都在潜心钻研学术资料，自学资本资产定价模型来确定资本成本率等。另外，EVA的学习也为业务部门带来了高水平的挑战，由于要考虑备选方案如何影响价值创造，所以部门经理对战略制订变得越来越重视。EVA导入减少了高层扩张的冲动，执行力也大为提高，毕竟比起别人制订的战略，人们对于自己参与制订的战略会执行得更好。价值管理实施中最为重要的是，是让全体职员就若干核心价值理念交换意见，这些理念将决定管理者和高层的行为，并最终决定公司的行为。在EVA实施过程中，你无须通过独裁的方式达到这一目，可以通过掀起学习热潮，向人们展示新的、关于如何为股东创造价值的观点和办法。
5、激发员工的行动——有10项关键因素
①公司高层明显可见的支持；
②强调改进财务人员和业务人员的决策方法；
③在公司内通过广泛、跨职能的技术培养，达到数量级的变化的临界点；
④将以价值为基础的管理与战略计划执行中的各种因素密切结合；
⑤强调实践而不是方法——就是喊破嗓子，不如甩开膀子；
⑥每一经营单位有自己的战略问题分析思路，而不是刻板的、千篇一律地传达有关概念；
⑦确保掌握关键数据（例如，经营单位资产负债表、外部绩效基准）；
⑧提供共同的和便于使用的价值评估和报告格式，以方便提交管理报告；
⑨将奖励与价值创造挂钩，并形成制度；
⑩规定资本需求和人力资源需求，立足于价值创造。