马自达：技术创新九大成果（六）
6、诊治“大企业病”
路易斯·布斯确立了全新的经营理念。过去因片面求全求大，差点使马自达一蹶不振，现在马自达彻底摒弃了那种想法，给自己定位为：“不求大、求精”；“小而精”是自己的特色。马自达冷静地分析了自己的不足。马自达在日本的生产能力只有78万辆，2001年在海外的生产也仅为14万辆，这样的规模与大型企业相比，只能算作汽车行业里一家中小型企业。比成本、比规模，小企业比不过大企业。小企业要赢得市场，必须有自己的独特之处，对于马自达来说，要有比大企业毫不逊色、甚至更领先的技术，要生产出更“精”的产品。第一款车型M6集中体现了马自达的新思路。M6取得巨大成功，投放仅两个月，订货量就达到预期数字的6倍。
马自达翻身的关键是以创新产品继续推进其海外战略。重视海外市场一直是日本汽车公司的共性，但马自达公司对海外市场的依赖最大。在竞争激烈的日本本土市场，马自达不是丰田和本田的对手，于是从1987年马自达就开始了它开拓海外市场的历程，在美国建立第一家海外工厂。马自达的海外战略是，在北美和亚太建设工厂，向美国和欧洲出口汽车。和日本其他汽车公司一样，它的重点是美国。目前，马自达在海外设厂16家，大部分集中在亚太地区。在马自达的海外营销战略中，海外市场排名依次为：北美、亚太、非洲。在马自达汽车出口主要贸易伙伴中，北美和欧洲伙伴居多。近两年，马自达汽车出口量最多的六个国家依次为： 美国、 德国、加拿大、以色列、澳大利亚、英国。在路易斯·布斯接任马自达总裁后继续实施的“新千年计划”中，一个很重要的部分就是关于如何开拓中国市场的内容。路易斯·布斯公开表明：“整个新千年计划，对中国问题战略性调整不大，但战术性调整较多。经过这种调整，中国在计划中的地位进一步提高了。马自达产品在中国的生产、销售，以及零部件采购，对于马自达公司来说是非常重要的事情。”
在实施一系列大刀阔斧的改革计划后，马自达宣布在截至2001年9月底的半年时间里，公司全面实现扭亏为盈。2001—2002财政年度，马自达实现净利润6500万美元，是82年来赢利最多的一年。