东芝：核心竞争力维护九术（六）
4、明确责任，强化效率
在“01号行动计划”改革中，贯彻了“效率第一”的原则。东芝把各事业部升格为独立的企业形态，各事业部长拥有类似公司总经理的权限，以加重事业部长的责任，总公司成为一个由事业部公司构成的复合企业体。事业部部长必须掌握国内外经济动向，了解与企业经营有关的各种信息，由此激发了他们的使命感和责任心。为发挥各事业部的积极性，实行新的核算制度和加强事业部的独立自主性。“事业部业绩评估制度”是对被委以更大权限的事业部加强监督的制度；“事业部经营会议”为事业部最高决策机关；“事业部概况月例汇报会”是总公司领导和事业部领导信息沟通，研究和解决问题的制度。由于有了各种严密的制度作保证，能够保证事业部的积极性得以充分发挥。对业绩进行自我评估和上级评定，以此沟通上下级之间的思想，并在此基础上提出更高的目标。一方面，要求被委任权力者要充分地、正确地行使权力，加强信息交流，做出非同寻常的努力；另一方面，委让权力的一方，不仅把权限委让出去，还需要对此加以充分的管理，滥用权力和重权不重责的表现，均被列为禁止之列。
根据“01号行动计划”，东芝要继续完成裁员任务。冈村正没有将裁员的大斧指向东芝海外分公司，他选择了人工成本更高的本土市场。为避免冲突，冈村正采取了较为温和的办法：东芝鼓励另外1万名日本员工在集团内转调别的职务；40岁以上愿意退职的人可以得到比以往更优厚的退职金。结果有8000多人选择了退职，进度超过了原先计划。
为激励在职员工，冈村正还打破了原有的薪金制度。庞大的东芝公司原来只有一个统一的薪金制度。冈村正认为，10个独立公司所从事的领域是不一样的，发展速度也不同，如果在东芝内部继续实行一个统一的薪金制度就不能完全反映出各个企业的不同领域特点。因此他在各公司内推行了有区别的薪金体制：由各个子公司同各自的竞争对手进行比较，再将它反映到各公司的薪金系统中。
冈村正继承和推进了东芝的自身变革，初步构建了一个21世纪经营模式的组织结构。“大企业病”的症状有所消退，企业的核心竞争力正在逐步提升。