销售人员管理机制的探讨
熊义杰 蒋育健
（西安理工大学 工商管理学院 710048）
摘要：销售人员管理是企业管理中的一个难题，大多数企业都对于销售人员的管理都处于束手无策的状态，并且存在很多的误区，这严重地阻碍了企业管理水平的提高。为了改变对销售人员管理的这一现状，我们通过问卷调查的形式，了解了企业销售人员的工作情况和企业目前对他们管理的情况，并分析了管理中存在的问题，同时探讨了解决问题的方法。
关键词：销售人员，管理机制，约束机制
引言
营销活动是企业经营活动的先导。在企业间竞争日益加剧的情况下，一个企业能不能在市场上把产品卖出去，将成为这个企业能否生存的核心问题。营销系统是企业整体组织中最活跃的部分。但是，营销系统的管理却常常是企业管理的一大难点，目前我国大多数企业的营销管理都还很不规范，加上销售人员的素质水平参差不齐，更为重要的是，他们的活动经常地并不处在管理人员的监督范围之内，因此，对这部分人管理就成为企业管理中的最重要的工作之一。
我们都知道，企业销售人员的工作是为企业销售尽可能多的产品，为企业及时收集有用的市场信息，是企业与顾客建立沟通的桥梁。因此，企业的销售人员在企业中的重要性是十分明显的。他们依赖个人的经验了解不同个性的买主或顾客，但由于现行的管理和约束机制使他们的工作一般都只是是从眼前考虑的，因而他们的工作行为多是短期的，缺乏整体的合作精神和观念，这就决定了销售人员较企业的其他员工更加难于管理和约束。
正因为销售人员在企业经营中显得十分重要，而工作又缺乏长期性和整体性，因此企业在对销售人员的管理中就难免存在各种各样的问题。毫无疑问，凡是销售人员无不了解销售对于企业的重要性。他们都知道，如果企业的产品不能及时卖出去对企业的损失是相当的严重的。尤其是中小型企业，这样的情况是更为严重的，中小企业的产品基本上是靠销售人员推销出去的。正因为销售人员抓住了企业的这个弱点，因而就使得企业对他们的管理往往处于真空状态。所以，企业急需建立一套完善的销售人员管理约束制度。
１.我国企业目前销售人员的管理现状及工作特点
企业步入市场后，销售成了企业的龙头，能否对供销人员进行有效的管理，是衡量企业营销管理水平的重要标志，也是激发供销人员最大潜能的关键所在。但由于我国市场经济起步较晚，旧观念的习惯影响依然存在，仍有不少企业没有走出对供销人员管理的怪圈，制约了企业营销水平的提高。因此，提高认识，走出怪圈，实属当务之急。
一要走出宁可用“飞马”供销员，却不愿公开招聘选拔供销员的怪圈，把选拔供销员作为企业管理的一项战略任务来抓。
供销员是企业的特殊工种，并不是人人都能胜任的。这就要求企业首先要结合销售工作的特点和市场经济的必然要求，从战略高度上认识选拔合格的供销人员的重要性。切不可主观地偏听偏信某人的举荐或自我吹嘘，就盲目使用“飞马”式的供销员。苏北有家名气很大的公司，轻信他人举荐，聘用—外地“飞马”供销员，此人以业务关系保密为由，“天马行空，独来独往”，未出半年经手的近千万元资金损失过半，此人见“天机”已泄便不辞而别，使公司蒙难，元气大伤，这样的例子并非绝无仅有。为此，企业必须尽快走出这种宁可用“飞马”供销员，却不愿公开招聘选拔供销员的怪圈，要引入竞争机制，公开招聘，严格考核，择优录取，把那些文化素质高、技术水平好、可塑性强、热爱供销工作、富有开拓能力和进取精神的人选拔到供销队伍中来。
二要走出宁可用“半路出家”的供销员，却不愿自己培养的怪圈，对供销队伍进行系统的业务培训。
目前，企业供销员大部分是在内部职工中产生的，这些人对于供销工作基本上是“半路出家”。此举本无可厚非，问题是这些人刚接触这一工作，没有经过系统的供销知识培训，工作盲目性较大，经常出现失误，甚至上当受骗。对此，—些企业未能认真总结教训，甚至自我开脱说：供销员无师自通，刚干都得交点学费。其实，供销员是企业的高级职员，上岗前理应经过系统的专业培训，以适应市场经济深入发展的需要，才能避免失误，少交或不交“学费”。对供销员进行系统培训，目前已刻不容缓。培训的内容可分为三类：一类是现代营销理论和各种业务知识，主要包括市场学、销售心理学、公共关系学、经济法规和企业知识、产品知识、财务知识等；第二类是国内外营销案例剖析，学习先进经验，提高营销技巧；第三类是学习企业经营思想和营销战略，使供销员能够准确地按照企业要求去做。
三要走出宁用有毛病的供销员，却不愿耐心疏导和坚决制止的怪圈，对供销员进行严格管理，公正评价。
供销员经常出差在外，本来接受企业教育管理的机会就少，加之在外界对不正之风见的多，非常容易滋生不良行为。时下，有不少企业对此却视而不见，只要能完成供销任务，有“毛病”也不问，以致小错铸成大错，违法犯罪，企业最终蒙受重大损失。供销员在外跑供销确实辛苦，对他们的成绩和进步要及时公正地进行评价，多给予精神鼓励，增强他们的工作信心。对于违章违纪行为要坚决制止，认真查处，决不能姑息迁就。同时，企业要按照现代企业管理的要求，结合企业自身特点，完善各种管理制度，使供销员管理有章可循。对供销员的工作实绩、市场占有率的变化、合理化建议，以及出差汇报、工作计划、市场调查和预测报告、定期思想工作报告等应按照制度要求进行定期考核。
四要走出宁用“不用操心”的供销员，却不愿加强业务指导和帮助的怪圈，制定合理的承包方案，加强全方位的业务指导。
在供销员的使用上，不少企业往往交任务的多，指导和帮助的少。认为这样既“不用操心”，也可以锻炼供销员独立工作的能力。对业务工作的重要环节不予指导帮助，一旦造成工作失误，领导再“操心”为时已晚。为此企业与供销员要制定合理的承包方案，既要明确任务指标和考核条件，更要加强全方位的业务指导，帮助他们不断调整供销策略，适应市场变化的要求，以促进供销员完成任务，保证整体方案的全面实现。
五要走出宁用“红包”刺激供销员，却不愿精神激励的怪圈，采取全面的激励机制。
时下，“搞供销就是给红包”这一错误观念在一些企业中有一定市场，他们认为要用供销员就得给“红包”，精神激励过时了。诚然，对供销员来讲，合理的报酬是需要的，但更需要的是对他们人格的尊重，在思想上和生活上要有人关心帮助，尤其是在做出贡献时更需要企业在精神上给予鼓励。为此，企业对供销员的激励，必须是全面的，要物质鼓励和精神鼓励同时并举，才能真正激发起他们的工作热情，达到半功事倍的效果。
企业的供销人员是企业联接市场的主要纽带，其工作的好坏和效率的高低直接影响到企业的生存和发展，企业必须切实更新观念，尽快走出供销员管理的怪圈。为了进一步了解我国目前销售人员的管理情况，我们在研究的过程中做了一份关于“企业销售人员的管理约束机制”的问卷调查，问卷调查的内容参见附录[1]。
问卷调查结果表明：（1）我们探讨和研究销售人员的管理约束机制是非常及时的。（2）企业在缺乏针对销售人员的管理约束机制时，对销售人员的跳槽和跳槽时带走客户的行为是无奈的。（3）企业的销售人员在跳槽时带走客户的情况是十分严重的，因此给企业造成的损失必定也是相当严重的，因此如何防止企业的销售人员随意地跳槽，特别是如何防止销售人员跳槽时带走客户，是企业的领导者十分关心的问题。（4）加强对企业销售人员跳槽的管理，特别是如何防止销售人员在跳槽时带走客户是迫在眉睫的事情，建立一套关于企业销售人员的完善的约束管理机制是十分必要的。（5）随着企业规模的扩大，专门的营销部门的建立将是不可避免的。（6）大部分企业的领导人对企业的营销部门还是十分的重视的。（7）营销中如何规范合同管理尚有待于进一步研究探讨。（8）企业营销中的定价程序和货款回收方式也亟待规范。
由于企业的销售人员长期游离于企业之外，使企业的制度约束被淡化，以致于营销人员大多都形成了自己特有的生活和行为方式。此外，由于销售人员自由行动的空间范围比较大，也会导致企业的整体组织功能被忽略，个人的独立能力被夸张。组织的功能降低了，就形成了一个销售人员管理的真空地带。 另一方面，销售人员直接面对市场的激烈竞争，因此接触的社会负面因素非常集中，但由于销售人员业绩的考核都是硬指标，因此他们肩负的压力之大是不言而喻的。最后，销售人员存在较多的获取个人利益的机会，如个人消费的余地与弹性很大，比如业务用车，手机费，工作餐费等等。此外，企业还应该防止销售人员与终端销售商作交易搞联盟，上级考核时他们可以提前与销售商进行“倒库”，打时间差，逃避考核，最终导致企业受损失，个人利益增加。
概括起来，销售人员的工作特点主要有如下几个方面：（1）销售人员的工作并不完全是市场导向的，多数情况下靠的是人际关系；（2）销售人员的工作方式是非集体的，类似于企业中的游兵散勇；（3）我国目前销售人员的工作方法基本上是仍然是凭经验营销，还没有把销售工作提高到科学营销的高度上来。
综上所述，及时地建立一套完善的针对销售人员的管理机制是非常必要的。
2. 销售人员的管理
2.1 机构建设
由于营销部门在企业中的重要性，企业的最高领导人往往对营销部门采取无原则的信任，采取一种近乎于娇宠式的管理模式。因此，在企业中建立一个完善的针对销售人员管理的约束机制是十分必要的，在这里首先涉及到的问题便是营销部门的机构建设。
一个中小型企业的营销部门的机构设置可按如图1所示模式考虑：
在这样的组织机构里，营销部门下设三个处负责具体工作，在人员的安排上可配备部长一名，负责从全局上来解决营销部门的工作，作为总负责人，必须用新的观念从事管理工作，管理内容应该由“作业细节”转变为“工作绩效”；管理的节奏应该由“细密频繁”转变为“适度宽松”；管理重心应该由“全程监控”转变为“风险监控”；管理的形式应该由“前线司令”转变为“幕后导演”。营销部下设三个处分设三个处长负责各部门的具体工作。
综合处的主要工作是对销售人员的管理，除此而外，还必须处理好销售部和其它部门的关系。销售人员的工作涉及到企业的财务部门和本部门内的信息处和贸易处，因此综合处必须处理好与这些部门的关系，这不仅有利于本部门自身的工作，也有利于其它部门。信息处负责收集处理来自各个方面的信息，包括市场信息、价格信息等等。贸易处则主要负责直接与销售有关的事务，包括订单的签发和催促交货等等。
2.2 对销售人员的跳槽现象的管理和带走客户的防范
企业的销售人员跳槽的原因很多：可能是由于企业没有付给他们满意的薪水，也可能是对企业缺少感情，当企业遇到发展不利的情形时，出于一种本能而跳槽。对于第一种情况，企业可以根据销售人员的实际工作能力和企业本身的能力，来确定是否值得满足这些销售人员的要求来达到挽留这些销售人员的目的。对于第二种情况，企业应该特别重视，这一类销售人员不是不愿意与企业同甘共苦，而是他们对企业缺少感情，这是由销售人员的工作特点决定的。销售人员长期在外工作，使他们对企业的感情十分淡漠，企业应该通过组织学习和培训来提高他们对企业的感情，使他们对企业产生依赖感。这样可以把他们与企业联系起来，以减少他们的跳槽的情况。
另外，企业还必须对销售人员在跳槽时带走客户的情况加以防范。有一点我们必须承认，那就是，销售人员在为企业开拓新的客户时立下了汗马功劳，销售人员的成绩是应该得到肯定的，但并不是说销售人员是有功之臣就可以忽略对他们的个人行为加以约束了。作为企业必须防范销售人员在跳槽时带走客户的情况发生，要设法通过企业取代销售人员和客户之间的密切联系。首先，企业应该和自己的客户保持良好的关系，逐步让客户认识到他在跟企业做生意，而不是和销售人员在做生意；其次，是在信息处为客户建立一个较为全面的档案系统，这样便于企业与客户保持友好的往来；最后，在对销售人员考核时要注重奖励他们开拓新客户，避免销售人员躺在功劳簿上睡大觉。当然，仅仅为客户建立档案是远远不够的，还应该做到，在企业与客户之间的往来必要时必须由企业的领导人出面。不然客户依然是只认识销售人员，而不知道企业的存在，企业应该成立专门的机构去做这一类的事情。
另外，企业必须注意经常地对客户进行回访，对客户的回访是建立企业与客户良好关系的基础，也是削弱销售人员与客户关系的重要手段。这样不仅有利于企业了解客户的需求情况，而且有利于企业与客户之间良好关系的培养，增加企业与客户之间的良好关系，从而削弱客户对销售人员的依赖，增加客户对企业的了解和依赖。
2.3 建立营销风险责任制
销售人员的工作存在着一定的风险性，他们经常可能会给企业带来意想不到的损失。所以建立营销风险责任制可以增强销售人员的责任心，有助于企业管理效能的提高。要建立风险责任制度，首先应该建立风险预警制度。我们不应该在问题出现以后再去想办法解决，而应该在萌芽状态时就要有可行的解决方案。以销售人员跳槽带走客户的情况来说，我们不应该等到销售人员都跳槽了，把客户都带走了，才去考虑解决问题的办法，才去落实是谁的责任，这显然为时已晚。建立风险预警制度，应该做好下面三方面的工作：首先，对营销部门各个环节可能出现的风险进行定期的排查，及时发现可能发生风险的预兆。其次，要建立预警制度，对可能发生的风险要及时采取有效的防范措施。再次，必须建立营销风险预警的决策支持系统。
明确营销风险责任是防范营销风险的前提条件。只有在营销各环节的人员都承担并履行与本人的工作相关的风险防范责任时，销售人员的随意跳槽和跳槽时带走客户的情况才能得到有效的防范。如果风险责任不清，赏罚不明，就没有人愿意自觉地防范风险，就会导致风险责任主体虚化，风险就不可能得到有效防范。因此必须明确以下三点：一是风险责任的主体，即哪些人负有风险防范的责任；二是风险责任的范围，即每位风险防范责任主体对哪些风险负有防范责任；三是负什么风险责任，即当风险责任事故发生时，其责任主体应该承担什么样的责任，或者说应该得到什么样的处罚。明确销售部门每个工作人员的具体责任，对于提高销售部门工作人员的集体意识，加强对他们的相互监督都将起到积极的作用。
2.4 完善销售合同管理制度
在实践中，很多销售人员在订立合同时往往是自作主张，而不一定向公司或领导请示。其理由是，如果不能及时的和客户订立合同，那么就有可能错过这笔生意，公司将会受到损失。这似乎很有道理，但仔细地想想却未必。我们来做个假设，如果销售人员所订立的合同是来不及向公司请示的，那么证明这批定单对客户而言是相当着急的，如果公司不能及时的准备生产，那么就极有可能完不成客户的订单，因而合同中的某些条款很可能对公司造成更大的损失。所以，销售人员必须与公司的主管人员及时取得联系。当然对某些企业的销售人员而言，他们要的只是订单，他们只管把订单拿回来，企业可以采取“借鸡生蛋”的策略，企业自己不能生产的，可以让别人去生产！这是一些小型的企业经常采取的方法，但对大多数企业而言，销售人员争取回来的订单还是要靠企业自身的生产能力去完成的。因此对销售人员在外订立合同必须有一个合理的程序，即使不能回公司商定也应该由销售人员的上司做出决定。因此，企业必须建立完善的销售合同管理制度。
销售人员在外订立合同时应该遵守如图2所示的流程。当然合同的操作流程是不可能把所有的情况都考虑进来的，销售人员在外订立合同时必须尽最大可能地按照规定的流程来做，无论如何，都必须遵守一个原则，那就是切实从企业的实际利益出发。
2.5 完善产品定价机制
有些企业把合同中的产品差价作为对销售人员的报酬，以期达到激励销售人员工作热情的目的。这种做法实际是不可取的，销售人员对企业固然重要，但其他部门的工作人员对企业同样重要，一线的工人更重要。合同中产品价格的决定权，必须由企业来行使。
企业的销售人员在外订立合同时，产品订价的流程图如图3所示。
产品价格的合理确定，可以避免销售人员收入过高的现象发生，可以减少企业其他工作人员对销售人员收入过高的不满情绪，还有助于企业的财务管理。此外，原材料的价格是随时变动的，供销人员所获得的信息可能是不全面的，当原材料的价格发生变动时，如果企业的供销人员在外仍然执行旧的价格，往往会给企业造成很大的损失。
2.6 完善货款回收制度
企业在货款回收中应该特别注意，必须禁止销售人员携带货款回公司。有些公司由销售人员带货款回公司，结果往往连人带款不知去向，这种情况时有发生。由于销售人员的流动性比较大，加上企业对销售人员档案管理上的缺陷，尤其是一些小企业，这方面的问题更多。所以，企业必须加强这方面的防范工作。货款回收应该严格按如图4所示的流程执行。货款必须由企业的财务部门按规定的财务制度回收，并向公司的决策层报告，同时向企业的信息部门报告，这样有助于企业的各个部门做出正确的决策，对于提高企业各部门的运作效率有着不可忽视的作用。
2.7 完善销售人员的考核制度
要调动销售人员的工作积极性，完善销售人员考核制度是不可缺少的。但对销售人员进行考核是一件很难的事，必须下功夫才行。首先，在对销售人员的考核中，我们必须遵循三个方面的原则：（1）“公平性”原则，要公平就要细致，做得越细致对销售人员的作用越大。（2）“导向性”原则,指标内容和指标权重要定期调整。（3）“系统性”原则，指标必须全面系统，包括销售总量完成率，回款率，库存周转率，利润率；成熟经销商比重增长率，经销商的发展数量；员工满意度，凝聚力指数，管理创新加分，上级指令的执行力度等等。
考核的具体内容参见附录2，考核可以采用打分的方法进行。在这里我们规定如下：特优14~13分，优12~11分，良10~9分，尚可8~7分，需加强6分。综合得分X=ΣWiXi，其中，Xi为各项考评指标得分；Wi为权重,各考核指标的重要性程度ΣWi=1。
最后，还必须有类似个人小结式的工作总结，通过销售人员提交的工作情况总结，使管理人员更进一步的了解销售人员，做到工作业绩有据可查，因此这里的小结对管理人员有着极为重要的价值，应该加以规范和档案化。小结的参考样式见附录3。通过个人小结式的问卷可以使我们对销售人员的考核更加的具体。通过这种考核形式使我们能够更清楚的了解销售人员的工作情况和心理情况，从而实现对销售人员的管理和约束。只有在上级对销售人员有了更进一步的了解时，管理才能更具成效。
附录1：对销售人员管理现状的调查及统计
企业名称：
１.贵企业（公司）是否已经有对销售人员的完善的管理约束机制（ ）。
Ａ.有 10 Ｂ.正在着手建立 20 Ｃ.没有 2
２.企业销售人员跳槽情况（ ）。
Ａ.严重 5 Ｂ.一般 15 Ｃ.很少 12
３.企业销售人员跳槽时，带走客户的情况（ ）。
Ａ.严重 7 Ｂ.一般 17 Ｃ.很少 8
４.由于企业销售人员的跳槽给企业带来的损失是（ ）
Ａ.惨重 11 Ｂ.较大 10 Ｃ.一般 8 Ｄ.较小
５.在销售人员跳槽时销售人员带走客户时，企业（公司）的态度（ ）。
Ａ. 通过建立完善制度避免类似的事情再发生 18 Ｂ. 加薪挽留 12
Ｃ. 雇佣新人开拓新市场 2
６.你认为企业是否有心要对销售人员建立完善的约束机制（ ）。
Ａ.非常需要 20 Ｂ.需要 12 Ｃ.可有可无 0
7.企业是否建立了专门的营销部门（ ）
Ａ.有 13 Ｂ.正在着手建立 16 Ｃ.没有. 3
8.企业营销部门的机构形式有：
Ａ：＿＿＿＿ Ｂ：＿＿＿＿＿
Ｃ：＿＿＿＿ Ｄ：＿＿＿＿＿
Ｅ：＿＿＿＿
9.对营销部门的管理人员是（ ）
Ａ.企业的总经理 6 Ｂ.专职的副总经理 16
Ｃ.营销部门对企业负责 3 Ｄ.营销部门对总经理负责 7
10.企业（公司）的销售人员在订立合同时是以 的名义。
Ａ.企业 7 Ｂ.销售人员代表企业 10
Ｃ.营销公司（部门） 13 Ｃ.销售人员代表营销公司 2
11.企业营销货款的回收方式（ ）
Ａ.由企业回收 9 Ｂ.由销售人员回收 6
Ｃ.由财务部门回收 16 Ｃ.以上形式均有 1
12.在销售人员与客户丁零合同时，产品价格的确定原则（ ）
Ａ.企业（公司）事先规定 7
Ｂ.企业给出下限，由销售人员根据情况确定 25
Ｃ.由营销人员根据市场情况确定 0
13.您对销售人员的管理约束机制有什么建议和意见?
附录2： 对销售人员考核的基本内容
注：述职报告要求每位职员根据岗位描述、规章制度于每月初上报直接主管，主要内容为：上月工作总结和下月工作计划。
附录3：销售人员对工作情况的总结要点
