某国有商业银行某省分行人力资源部在关注一个问题，那就是怎么科学地看待机构（分支行）的业绩表现和机构负责人的表现？怎么平衡两者关系？他们觉得，管理人员的任职评价受到所负责机构业绩的影响很大，而管理人员的任职评价结果又对其职业生涯发展有较为长期的影响。

在当前经济环境不佳的情况下，银行经营机构的业绩考核肯定不理想，而这一结果又决定管理者的晋升和职业发展，这种考核机制是否合理的问题就更为突出。

这是一个绩效考核工作中常出现的问题，对某一个经营机构的绩效考核内容和对管理者的绩效考核内容都包括了若干个绩效指标，这两者应该是完全一样呢？还是应该有所不同？也就是对管理者的考核是否等同于对管理者所负责的机构的考核？

分析一下，不外乎三种情况：

1、机构＝管理者

这是指对机构的考核等同于对机构负责人的考核，机构业绩考核的结果也就是管理者本人的业绩考核结果。这种情况下，管理者对机构的业绩负全责，除此之外，没有其他职责赋予在他身上。对管理者的任职评价是业绩导向的，业绩做得好，其年薪收入会增加，同时职业发展有晋升机会。这是一种激励力度较大，风险也较高的考核激励方式。管理者的绩效考核表主要是经营业绩的硬指标，通过经营数据，直接能够计算出结果，少用其他人来评分。

2、机构< 管理者

这是指机构的业绩考核结果只占管理者考核结果的一部分，有可能占主要部分，但不会是全部。这种情况下，管理者不仅仅对机构的经营业绩负责，可能还会对更上一级的机构有一定的责任，需要有大局观。还有一种解释，对一个管理者的任职评价，不仅仅要看经营业绩，还要看你在经营管理工作中表现出来的行为和其他素质能力。这时候，管理者的绩效考核表上除了经营业绩的硬指标外，可能还会有一些能力素质指标。从评价方式上，除了用经营数据直接计算结果之外，可能会需要其他评价者，比如上级、同级甚至下级、客户的评价。

3、机构> 管理者

这是指管理者的考核内容是占机构整体考核内容的一部分。此种情况在实际中不多见，因为一位管理者应该对他所负责的机构的业绩负全责，出现这种情况可以认为存在不合理。但我亲自听到过有人这么说过，对机构业绩做出业绩贡献的并不只有一把手，是大家共同完成的，有些工作负责人并没有直接做出什么努力，他的某一个副手可能起到更重要的影响，所以机构考核内容大于管理者的考核内容。从科学管理角度，如果出现一位总经理不能对所负责机构的经营业绩负全责，这就是管理者责任缺位，因为没有人对整个机构承担责任，而一个经营机构的经营管理是不可分割的整体。

在上面提到的案例中，到底应该如何处理二者之间的关系呢？通过上面的分析看来，处理好二者之间的关系，看两点：一是要看责权利的划分是什么样的？二者要看绩效考核的内容是什么？

从责权利划分角度，举例来讲，如果一个集团公司考核下属子公司的总经理，总经理的全部职责在于把他所负责的子公司经营管理好，对子公司的经营业绩负全责，那么对子公司经营业绩的考核内容就是子公司总经理的业绩考核内容。注意，这里考核内容主要针对业绩考核结果，不包括素质能力等其他方面。如果该集团公司下属子公司之间的业务关联比较紧密，有需要互相配合的地方，或者要求子公司总经理需要站在集团公司角度执行集团公司相关的战略举措，对集团战略的落地有一定责任，其业绩考核的内容可能就会超出其所负责的子公司之外。

从绩效考核内容讲，又有所不同。不同的企业对绩效考核的定义、内容的理解都不相同。拿上面国有商业银行对管理者的任职评价来说，如果说这就是对管理者在进行考核，那么考察的内容就要比经营业绩考核的结果更宽泛。对一个管理者的任职评价，既包括业绩结果的考核，又要包括对其能力素质的评价。这样对管理者的考核就不能等同于对其所负责机构的考核了。其考核的目的不相同，机构考核是为了回顾和检查其经营结果，考察是否达成经营目标，考核结果的直接应用往往是与管理者及其部属的薪酬总额挂钩。任职评价则是针对人的，目的往往是为了综合评价其全方位素质，与传统国企干部德、能、勤、绩、廉的考核一脉相承，影响的是下一步的任用和职业发展。

解决上述问题，一是理清责权利的划分，以责定考。二是在执行过程中把业绩结果考核和人员素质评价分开处理。业绩结果考核每季度进行一次，年终进行总体业绩考核；人员素质评价年终认真地做一次，以管理者的能力模型为基础，真正区分出能力突出者和一般者。在评价结果应用时，如果是用于职位晋升，把二者各占一定的权重，综合起来应用。