2016年4月6日，华为在英国伦敦发布的最新产品P9颇受追捧，西方记者甚至将其称之为“iPhone杀手”。

这款搭载5.2寸屏，8核处理器，性能优越的电池、与德国徕卡合作设计的双摄像头、铝合金与玻璃机身，确实在硬件维度达到了一个高峰。正是基于此，华为消费者BG首席执行官余承东敢放言，P9的销售目标是1000万台，华为要用4-5年时间超越苹果、三星。

实际上，余承东没有提小米，这个曾经让华为多次专题研讨的企业已不再是华为的对手，自2015年华为消费者BG半年报开始大幅调高销售预期的时候就已经出现，这一目标从160亿美元大幅调升至200亿美元。而彼时，小米正在不断调低年度销售预期。

研究小米的模式曾是华为重要课题，一家互联网型的企业迅速窜红并成为中国市场“头牌”确实让华为颇为尴尬，要知道，功能机时代，中华酷联才是四大品牌。

从为发烧而生、“专注极致口碑快”，到粉丝经济、期货价格，华为紧盯小米模式：转型。从2011年业务架构调整，三方面突破的“云管端”战略出台，业务被划分为运营商BG、企业业务BG和消费者BG，分别要实现云、网络传输和终端三个方面的突破。

转型中的华为有相当长的时间在思索一个命题，要不要进入互联网行业？事实会说话，华为设立了互联网业务部，先后推出了SNS爱米网、本地生活服务平台爱米LIVE、移动搜索等。但这些不仅与运营商业务冲突，而且离华为主业太远。

互联网业务部开始聚焦，提出了“华为特色的互联网”，在协同终端销售的基础上，天天播放器、天天动听等一批应用出笼。

效果并不理想。任正非觉察到了这种无序，“公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散公司的投资与力量。非主航道的业务，需要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。”

尽管不愿提起，与小米的竞争现实存在。华为为此将荣耀作为了独立的电商品牌，但却同时又对华为终端业务提出了要求：不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，不要让互联网引起发烧，要以利润为中心。

几年彷徨与游离之后。任正非似乎看透了“小米模式”，也看清了更多的所谓“互联网模式”，他为此说下了如下的话：互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还是汽车，豆腐首先是豆腐……想把最好的手机在一个比较恰当的价格范围内做好，按这个原则，很多大品牌早就垮了，但现在垮掉的是小厂家。

至此，大船华为谨慎稳健向前推进，将自己的互联网业务推进战略变为+互联网，而非互联网+。

但如同长期观察小米之后的企业一样，乐视选择了调升品牌定位，华为也不例外，选择了消费者终端BG向高端突破的策略，在2014、2015年出现的第一批智能手机换机潮中，华为成功突围，于2015年坐上国产手机头牌的位置。

作为中国专利数最多的企业之一，华为在硬件、软件研发能力上异常突出，在海外市场的布局上亦早于绝大多数企业，华为有自己的芯片等核心自研业务，在制造上更是有着硬件工艺与供应链的天然优势，这正是华为的基因，硬件创新能力强劲。

1987年创立的华为，逐渐成为了国际通信领域的领军企业，在这个领域中，华为不断刷新技术迭代，它甚至担当中国通信技术创新的重要力量之一。

相比与贸易见长的联想（1984年成立）而言，华为赢得了更多的掌声：1992年，联想销售额达17.67亿元，而华为销售不过1亿元；但时至2014年，华为业绩达465亿美元，联想业绩则为463亿美元，但华为的净利润为45亿美元，而联想净利润则只有8.29亿美元。

此前不久，华为公布了其2015年业绩预报，收入较上年增长35.3%，达3900亿元；而尽管尚未公布财报，联想去年第三季已录得巨亏，单季亏损7.14亿美元，为6年来首次亏损。

坚持技术与聚焦让华为走向辉煌，“力出一孔”也让华为感觉到传统企业运营模式依然成立。

但做好创新的同时，华为也许应该仔细研究一下乐视，因为，这家企业已经彻底走向了互联网+。也许，那儿能让华为看得更远。