维持现金供应任务是企业战略的重点

企业制定战略规划，应将维持现金供应的任务整合到企业战略之中。当前，企业制定战略规划，与以前那种利用线性趋势外推法就能归纳出基本、上升和下降情形不同了。现在，战略专家们面对的是在其职业生涯中不确定性最大的时期，正在创建直到不久以前还难以想象的“灾难情景模式”，并将维持现金供应的任务整合到企业战略之中。

大多数战略专家都在极力避免犯明显的错误，如按照往常的惯例来制定规划，或者与此相反，取消基本的战略制定工作乃至战略规划本身。尽管如此，战略专家们仍然忧心忡忡，担心通过年度规划流程产生的情景模式难以满足应对当今混乱环境的需求。这种担心是完全可以理解的。这是一片未知的水域，没有人手里有能指引他们驶过这片水域的清晰航图。显然，情景规划这种用于处理不确定性的成熟技术在今年将会发挥至关重要的作用，但该技术的成功应用却从未像如今这样充满挑战性。

与过去的做法相比，大多数企业将不得不考虑更多的变量，并且需要更多的决策者参与。战略专家们还需要更加重视测评——这是在不断变化的环境条件下，确认何时需要对企业战略进行快速调整的唯一方式。最后，对新的或不同寻常的情景模式的关注不应该掩盖相关的长期趋势，或忽视重要的现有战略的价值。在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。

当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目——以及可能结果的分布范围——在去年出现了爆炸式增长。对于企业来说，最重要的不确定性包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心——为不同的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂，因此，战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管——可能会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。

至关重要的是，要使这些高管尽早参与规划流程：如采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。供应商可以根据市场的不同发展态势而采取截然不同的行动。如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济下行之际，虽然这些销售渠道的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在可预见的将来，企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资。

在这种情况下，企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该领域的销售最大化。简而言之，企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力，因此，管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于工业供应商来说，一些最重要的指标是：抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、以及政府项目“即将开工”的公告。当然，尽管企业的管理者需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过，鉴于当前很高的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标，以整合维持现金供应任务。

战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。

企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。在过去几个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。

企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。

其一，虽然目前的经济下滑可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。

其二，过分专注于当前经济下滑的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视核心职责——评估现有战略的有效性。虽然这次经济下滑可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。

在这次经济下滑时期，企业仍能从它的低成本中盈利，并获得了多年来最强劲的销售增长。同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档产品；以及推出可供选择的新产品等。其他企业的管理者可以从中学到许多宝贵经验，企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势。

尽管处在这种具有挑战性的时期，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济下行时期的战略规划。