在知识型组织中，最高管理者也不能再假设“运营人员”会按照吩咐去做事，它必须接受中间级别所做的真正决策。而运营组织也不能再以为自己可以脱离最高管理层完成任务。它必须了解高层管理决策。事实上，知识型组织的中间管理层必须承担“教育”最高管理层的责任。最高管理层必须理解知识型组织在努力做什么，它能够做什么，它认为自己的主要机遇、重大需求在什么地方，以及企业所面临的重大挑战是什么。最后，中间管理层必须坚持最高管理层在目标、战略和优先事项方面所做的业务决定。若不如此，中间级别就无法做好自己的工作。

最高管理层需要知道并理解知识型组织。前者需要与后者建立起沟通。依照传统假设，最高管理人员了解中层管理者的工作，因为前者是从后者一步步晋升而来的。但这种假设已经站不住脚了。就算是从中层管理组织晋升到最高管理层的人，也只直接接触过知识型组织职能工作的一小部分。而且，还有一些最重要的中间管理领域，也不再为最高管理岗位提供人力上的准备和检验。

事实上，这类领域里最有能力的员工，甚至根本不想进入最高管理层工作，而宁肯待在自己的专业里。不能再想当然地把知识型组织里的中层管理者视为履行日常任务、贯彻和执行最高管理层决策和命令的人。因此，最高管理层要获得效力，必须与知识型组织建立团队合作，与之来往沟通。

在知识型组织中，各级管理者之间需要更加顺畅的相互沟通，更加充分的相互理解和密切合作，不再是自上而下的沟通和指挥。虽然最高管理层也是从中层管理提拔上来的，拥有中层管理的经验，但是在快速变化的顾客需求面前，过去的经验都是靠不住的，必须由执行者当机立断，做出最适当的决策。

传统企业中，高层管理者经常自认为自己什么都知道，总是以师傅或者过来人的身份指挥中层和基层管理者。最惨痛的教训就是当年我们用顾问式销售方法培训销售人员和销售经理时，二线以上管理者认为他们什么都知道，不需要任何培训，只经过半天时间去了解新的客户关系管理系统如何运用，其结果是信息系统一上线就成为他们管控销售人员行为、施加压力的工具，他们极少人能为销售人员提供任何支持。花费巨大、历时一年多才完成的信息系统，上线不久就成为销售人员所痛恨的垃圾箱。通常人们都有这样的说法，什么事情一旦高层管理者插手，事情就变得复杂了。

高层管理者插手一线或者中层管理者的工作，往往造成两方面的影响：1）下属依赖他们来处理棘手问题，一遇到难题就指望高层替自己解决，而他们自己却很难有机会成长；2）中层管理者不再负责任，如果高层都解决不了问题，那么他们就没有责任了。我看到很多较高层级的管理者经常被拉去见客户，靠自己的老关系来打通各个环节，结果是忙得不亦乐乎，却没有时间做自己真正需要做的工作。另一个方面他们也阻挡了中层管理者，包括知识员工，的成长和发挥。

还有一个令人痛心的现实，就是因为不能理解知识工作的特点，使大量知识工作无法产生绩效。典型的案例就是一方面研究院所的研究人员的成果转化为生产力的效率极低，有的教授为了使自己的研究成果落地，自己创业，因为对商业营销完全不熟悉，转化率极低，结果创业很难成功。另一方面，企业又缺乏研究力量来实现产品创新。

知识型组织不仅因为有大量知识员工，更重要的是需要了解知识工作与知识生产力与工业时代的工作和生产力的根本区别。知识要转化为生产力，必须是将各种专业和职能的知识工作组合成以市场为导向的业务流程，通过知识员工的协同共享，才能实现转化。在这个过程中，需要的是具有远见卓识的高层设计，甚至要超越企业的围墙，并以共同目标激发每个人，以绩效成果作为最终检验。向知识型组织的转型是传统企业最主要的社会创新实践。