中间管理层并没像预测的那样走向消失。事实上，就连传统的中层管理者也并未消失，但过去的中间管理层正在向未来的知识型组织转变。

这需要重组个人的岗位，也需要重新构建组织及其设计。在知识型组织中，岗位都以公司的目标为焦点，哪怕是最低级的专业或管理层级亦然。它着眼于贡献，也就是说，它有自己的目标。它根据任务进行组织。它必须根据个别岗位的信息流进行思考和构建。并且，它必须植入决策结构。不能再从对下单向施加权威的角度设计它，必须意识到它是多维度的。

传统上，中层管理者岗位设计得很窄，首要关注点是限制中层管理者的职权。然而，在知识型组织，我们要问：“这一岗位有可能做出的最大贡献是什么呢？”因此，焦点就必然从职权转到责任压力上。

中间管理层虽然并没有消失，但是已经不再是传统的中间管理层了，他们必须成为向知识型组织转型的中坚力量。然而，传统中间管理层是否能够转变为新的管理层，取决于他们是否能够跳出传统的岗位设计。

传统企业的组织结构是金字塔结构，信息总是自上而下单向流动，中间管理层的角色主要是将上司的指令向下传达的转播站，他们的职责是执行上面的决策，任务是维持企业的运营和控制企业资源的使用。这种转播只能起到扭曲信息的作用，将企业整体决策的意图根据部门利益进行解释；作为决策执行者一是不承担决策本身的责任，二是对决策本身就未必真正理解；对人力资源的掌控则是局限了知识员工发挥他们的知识生产力。

知识型组织的结构是网络化结构，所有的层级是平等的、相互连接、双向沟通，这个连接是通过共同目标和贡献，而不是权力和组织围墙。每位知识工作者都需要决定如何充分利用自己所掌握的资源，以为自己、为企业和社会创造更大的绩效。这里最关键的是，共同目标并不只是口头认同，而是通过重新设计知识工作，使每个即使是最底层的知识员工都能看到自己的工作对整体绩效的影响和对他人的贡献；通过重新设计工具和信息流，使每个岗位的知识员工都能获得决定自己工作所需的信息和反馈。

如今，有很多关于人的情商、个性、动力等方面的研究，背景都是因为知识工作者需要充分解放自己，才能发挥出个人的知识和优势。然而，这只是知识员工能够取得成就的一个方面，另一个方面是必须重新设计知识工作本身，知识工作必须实现最终产出导向的业务流程化，使各不同专业人员为最终产出通力合作才能创造整体绩效；每个岗位的知识员工都需要获得他们发挥才干所需的信息，他们才能对自己工作做出恰当的决策。重新设计知识工作和知识工作者的角色，是提升知识生产力必经的途径，也是21世纪管理的最大挑战。

这也是为什么单纯从精神层面的企业文化入手，并不能解决当今企业问题的根本原因。