一、推动团队

　　当你为每一个重要的副总裁职位都找到了合适人选，接下来就要靠 CEO 不断地制造挑战，促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情：

　　设定具有挑战性的目标。我们会为每个季度设定三个目标，然后我会为每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标（比如“为某项业务聘用一位总监”或者“会见20名顾客”）。这些目标将支持公司目标的达成。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。

　　经常提供反馈。除了进行内容广泛的半年绩效考核之外，我还常常在会后把副总裁们拉到一边讲几句，比如“我喜欢你在那件事上的处理方式”，或者“哥们，那件事办的有点糙”。我一直牢记着“狗屎三明治”（The Shit Sandwich）这一招，在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。

　　每周举行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报，而是进行讨论，并做出决定。每次会后我们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。

　　安排半个月一次的一对一谈话。我通常会用1小时的时间，不被干扰并且全神贯注地来审查目标的进展。关于我可以如何提供帮助，以及在他们的团队中正在发生什么等等。谈话的基调是积极的，但是我会不断设置挑战，让团队可以少花钱多办事。

　　二、兜售愿景

　　在完成首轮融资后不久，我的联合创始人 Scott Bannister 找到我说：“我听说你跟100不同的人讲述了同一个故事的不同版本。我没法想象你在这事儿上花了这么多时间！”

　　他是对的，我一直在兜售我们的愿景：

　　招揽投资者和顾问，签约招聘人员和公关公司，雇佣员工，签下第一批顾客，举行公司会议，说服记者，以及跟行业分析师过招……所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述，而 CEO 需要在这些重要的会议中亲临一线，因为这些会议有可能成为公司走向成功或失败的转折点。

　　当我在思考 CEO 必须要完成的所有重要事项时，简洁而有说服力的阐明“故事”是必不可少的。但有一个问题：讲故事时必须兼顾真实性和激情。

　　三、仲裁分歧

　　Half.com 的创始人兼 CEO Josh Kopelman 曾经告诉过我，身为 CEO，他最讨厌的一件事就是当两名最聪明的员工发生分歧时，他不得不表明立场。

　　“这些意见往往不相伯仲，而我被留下来去安慰‘失败者’。”

　　他说的没错。对这些分歧进行仲裁，是 CEO 的工作中最困难、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只会逃避这一点，而一个推迟决定的 CEO 将会孕育一种可怕的文化，而做出太多妥协的 CEO 则会更糟。

　　我坚信如果副总裁们没有周期性地发生意见相左，这家公司就不够进取。比如，我们为什么不能在下个版本中就加入客户需要的功能？我们应该预先宣布新的功能，然后全速前进！伟大的销售和市场营销副总裁总是不断地推动工程、运营、财务和产品部门，研发部门等去冒险。

　　四、走动管理

　　MBWA（Management by Walking Around，走动式管理）是从本科金融专业学习中记住的为数不多的几个缩写之一。我清楚地记得在某本管理学课本上看到这个词时，认为这看上去太简单、也太愚蠢了。然而多年以后，我开始相信这确实是 CEO 工作中非常重要的一部分。

　　我每周或许会在这上面花去3-5小时的时间，还会日程表中专门为此留出时间。只是简单地往某个员工的隔间里一坐，问一句“在忙些什么”，就能带来很多有价值的信息。

　　在一个快速变化的企业中，要为许多难题做出最终决定，CEO 去接触实际编写代码的人或者跟客户的交谈是至关重要的，而这些是你坐在办公室里所无法完成的。

　　五、客户交流

　　一位 CEO 应该将 30% 的时间用在跟客户交流上。但是，这并不表示只跟客户的 CIO 或高级副总裁进行交谈，这些人可能根本不记得购买过我们的产品。无论如何麻烦，我都会坚持跟实际使用我们产品的人进行交流。

　　我希望跟那些在数据中心里工作的人们交谈，“嘿，我知道你喜欢我们的产品，但是如何才能让它变得更好呢？” 这些人会打开话匣子，提出功能要求、发现的bug以及其他值得思考的东西。回想起来，我们最好的一些产品理念就是在回程的航班上、沉浸在这些反馈过程中所得来的。

　　肯定有很多其他重要的事项——比如融资、建设企业文化以及招聘高管等——主要靠 CEO 来完成，但是以上清单中的五件事是我每个星期都会坚持完成的“职责

　　六、互联网思维

　　互联网时代下管理者应该如何学习、工作及生活。

　　1、管理的两种特性

　　第一：科学性（可以复制的）

　　第二：哲学性（不可以复制的）

　　 科学性，在工业时代，经常流传着这样一句话，管理不需要天才。只要你掌握了管理的五大要素：计划、组织、协调、控制、指挥。专注、踏踏实实的做工作、努力学习，都能成为一个合格的管理者。工业时期，提倡的是连锁经营，规模效应，效率的提升。哲学性，是不可以复制的。什么是不可以复制的，人的信念、价值观，团队意识、团队精神都是不可以复制的。

　　 互联网时代，管理打破科学性与哲学性之间的高墙，我们既要用员工的双手，还要运用员工的心智和大脑。传统的管理，管理者最害怕的事情是什么？是员工有想法。（传统企业开发更多的是员工的服从意识，用的更多的是体力（流水线工人），而非心智。）

　　 互联网时代，我认为管理者最应该害怕的是员工没有想法，没有意见。（哪怕这一种意见是负面的反馈）；就像我们企业和消费者之间，消费者没有投诉，没有意见，不等同于消费者对的产品和服务就会满意，更不意味着消费者就会忠诚。消费者大部分都是用脚来投票，而不是用嘴来投票。（不满意，不再采购就OK了）就像我们员工一样，你要问他，有问题吗？员工会说，没有。有想法吗？回答依然是没有。半年、一年没有意见、没有想法，最后会递上一张纸，纸上写着四个大字，‘辞职报告’，没有问题就是最大的问题，没有想法就是最大的想法。

　　 员工的意见和想法，会增加员工的参与感和成就感。我们经常会说消费者没有意见，就是最大的意见。哪怕这种意见是负面的反馈，要比没有反馈好上一万倍。对于员工也是一样的道理。

　　 因此，当我们管理者在听到员工的想法和意见时，我们的管理者应该感到的是兴奋，而不应该是烦恼和沮丧，甚至是恐惧。员工的意见和想法，是开启员工心智的大门。管理者不但要用员工双手、还要用员工的大脑和心智，为我所用，而且这些还都是免费的。肯定有很多管理者会说，哪员工提出的意见和问题，都是不合理的或者是无理取闹的怎么办？

　　 比如员工要加工资，我也应该感到‘兴奋’吗？我的回答是的，我会问员工，你想加多少？员工有可能会回答：‘2000’，我马上会问够不够。接下来，我会问，你有什么样的行动计划，以及要做出一个什么样的结果。来回馈公司？一般这个时候员工都会沉默，我会接着说，没关系，如果你没有想好，回去可以以书面的形式，把你的期望、行动计划、及工作结果和目标写出来，我们一起努力，你看行吗？

　　员工有想法，绝对是一件好事。

　　如果你还没有办法和员工沟通，不妨问自己3个问题。

　　1、员工是不接受你说话的内容哪？

　　2、还是不接受你说话的态度？

　　3、或者是根本就不接受说话背后的哪个人！

　　 优秀的管理者，应该拥有自我反思、自我提升的能力。我比较欣赏洛克菲勒说过的一句话：只要失败不成为一种习惯，失败和挫折就是一件好事。我们教育员工应该从传统填鸭式的教育，不如引导员工学习一种新的思考方式（也就是我们经常说的思维转变）。

　　七、变革思维

　　互联网时代传统企业组织需要5个层面的变革思维：

　　 1、管理职能层面：管理职能从执行到创新，从管理到服务、从管控到沟通。

　　 2、组织结构层面：从金字塔式的管理管理模式，转化成水平化、个性化、细胞化、灵活化的全新商业管理模型。从管制型组织转化成自组织(控制必定会产生僵化)，企业内部去中心化，规避企业高层的决策风险。组织平台转换为创业平台信息水平化传播方式，每一个人都是一个自媒体。如果员工一定要创业，必定会创业，你是拦不住的。预期培养一个竞争对手，我不如培养一个事业上的合作伙伴。努力的打造一个内部创业的评估机制和平台。小米的管理文化，就是没有管理层，组织结构超级水平化，他们的合伙人就是项目负责人。尤其早期，公司只有三个层次：项目负责任，小组组长和普通员工。Kakaotalk案例分析：金凡秀。组织3层：CEO、部长（职能部门负责任或项目组织）和组员三个层次。

　　 3、组织文化层面：从单一文化，转化成以单一文化为主文化，与多元化为亚文化。（允许有想法，不允许没有行动的想法；允许犯错误，不允许每次都犯同样的错误；允许有意见，不允许私下传播抱怨。）激活企业的创新机制。规避企业单一组织文化的风险。以尊重、理解、信任、坦诚、开放的组织文化，来激发员工参与，提升员工工作的成就感和主人翁意识。

　　 4、盈利模式：从空间战场转化成时间战场（抢占消费者的时间），过去是在现实空间抢占消费的时间，互联网的出现，可以通过虚拟世界抢占消费者的业余时间、生活时间。是企业的产品及服务成为消费者生活的一部分。

　　 5、行销力层面：从大众化产品、转化成小众化，小而美产品及服务，我不是卖给某个人，而是给某一类人的专项定制。（部落）......（未完待续，彭小东导师原创，版权归彭小东导师所有，违者必究，首发行销力微信公众号及网站，关注行销力微信公众号并查看历史消息，更多原创实战干货精彩分享！欢迎转发，敬请注明作者及出处，更诚挚的邀请您亲临彭小东导师课堂聆听彭小东导师现场精彩演讲！）