谁能拒绝权力的诱惑? 太难了。对很多管理者而言，权力是管理的开始。新易太和《企业赋能：激活员工、解放老板》，没有权力的管理，相当于无源之水，师出无名，难成大事。在没有获得名正言顺的权力之前，你总要有点什么不同，可以让大家刮目相看，得大家的追随，才会有后来的官方任命，才会有名义的权力可言。

　　第一个问题：具体到公司。管理者的权力从何而来?通常我们会提到三个途径：

　　途径一：组织任命

　　这是最常见的途径，也是通常管理者认为的权力之源。董事会授权高管，高管再通过选拔机制，任命部门和团队的管理者，这本质上是对股东负责。因此，最早的职业经理人机制，也被成为委托-代理机制，本质是将股东的权力做授权和转移。那么，组织凭什么提拔一个人?

　　途径二：绩效结果

　　除了少数关系导向的公司外，大多数公司都必须回到绩效层面来选拔管理者。因此，在组织任命之前，选拔谁来做管理者，才是权力来源的深层次原因。显然，绩效或者业绩，才是衡量标准。不能给组织创造价值，不能带领部门和团队取得更高绩效，那还怎么管理大家?这种权力来源，本质是回到客户标准，因为没有客户满意，所谓的业绩或绩效就无从谈起。

　　途径三：行为表现

　　是不是业绩好，就一定能当管理者?非也。如果你的愿景和价值观和公司不符，如果你的行为表现不能为团队所认同，如果大家对你不信任，你也很难成为管理者。宋江之所以能当梁山老大，不是靠武功(业务能力)，而是过往的“及时雨”口碑和人品。不当老大的时候，已经可以一呼百应了，更何况拥有正式的权力之后。从这个角度而言，能否获得大家的认同，能否有过往优秀的行为表现，就成为权力来源的另一个途径，这本质上是回归到员工视角的权力思考。

　　如何避免出现“权力的春药”

　　过度迷恋权力

　　因为见效快，因为感觉很爽，因为成就感满满。这些都是过度依赖权力的副作用，体验过，就再也不想放手了，而且会期望更高的权力，体验更爽的感觉。不得不承认，那种山呼万岁的景象，是很多管理者很难拒绝的。那些迷恋权力春药的管理者，往往不是客观理性反思问题，而是从个人喜好出发做定性、下判断、贴标签，接着就会有过度维护自尊的表现，一定要显示自己的权力所在，做出可能完全不理性的行为和决定。 只不过，过度依赖权力，往往会导致管理的挫败，但耽误公司的战略落地，还会把组织文化搞的一团糟。见风使舵、察言观色、适机战队、挑拔离间、办公室政治等等的乌烟瘴气，就会在组织内生长开来，这也是很多大公司走向衰落的起点和标志。

　　第一个区分：角色≠能力

　　管理者要明白，既然权力是组织给的，所以，接到权力的同时，意味着责任和义务，意味着要对角色负责。所以，管理者必须把组织给予的权力，与个人的能力区分开。很多情况下，组织给予你这个权力，未必就代表你的能力完全具备，也可能是因为公司发展太快，组织还没有完全胜任的备选人，只能向下延伸选拔。所以，把角色和能力区分开，就能避免陷入“权力的春药”。

　　第二个区分：权力≠成就

　　有了权力，就一定有成就?非也。那么，站在老板和上级的角度，他们更看中你的权力，还是你的成就?显然，他们要的是你的成就，你带领团队所取得的绩效，没有这些，组织会失望，老板很生气。因此，不要把眼睛都盯在那点权力上，而是思考如何让权力帮助你实现组织所取代的成就，把权力和成就分开，把着眼点放在成就感，就能有效避免陷入“权力的春药”。

　　第三个区分：位置≠标准

　　管理者的决策一定是对的吗?当然不是。但，很多管理者会逐渐养成一个问题：我说的，就是标准，必须执行。从执行的角度而言，这话没什么毛病，毕竟你要对结果负责。但，在某个位置上，一定代表正确吗?一定能做出最有价值的决策吗?一定不能听到不同的声音吗?管理者真觉得自己比一线更了解客户和业务?至少，管理者要把位置和标准区分开，只要别把自己的话当标准，你就能发现下属的很多优势和能力，远离“权力的春药”。

　　如何更好的胜任中层管理者角色?如何避免陷入亲力亲为的管理陷阱?如何一手抓绩效提升，一手抓团队培养?如何避免成为战略传声筒?如何赢得上级、下属、跨部门的协同支持?如何系统掌握机制、文化与战略落地的方法论? (文 \ 杨继刚(北京新易太和 高级管理顾问)，