惩罚的目的是什么？不是证明你手中的权力是否管用，更不是炫耀你作为管理者有多大的威 风，而是让你的下属认识到他的错误，以后避免同样的错误发生。从某种程度上说，惩罚是一种只注重结果，不注重过程的行为，换句话说，在不违反法律、道德以及公司制度的范围内，无论你用什么样的方式去惩罚，只要达到了目的，就是好方式。
惩罚的方式有很多种。当你的下属犯错误时，惩罚是不可避免的，但需要注意的是，最好少使用诸如当众点名批评以及扣工资这两种老掉牙的方法。惩罚下属，是表现你作为管理者独到之处的时候，一定要发挥你的想象力，找一个既能让他认识到错误，又能不伤积极性的方式。
非洲有一个部落，当一个成员犯错误的时候，酋长会把所有部落成员全部叫出来，大家大声地称赞这个犯错误成员的优点和平时做得出色的一些事情，用赞美的方式来达到惩罚的目的 ，这不就是一个很好的启发？
管理者惩罚下属，要的是改正错误的结果，而不是让下属惭愧甚至没脸见人，又或者有经济 上的损失，我相信一个把管理做到位的人，绝对不会把自己的惩罚拘泥于几句毫无创意更未必见效的话，正像奖励未必要用金钱一样，惩罚也很有讲究，未必一定要骂人。
不急于追究责任，先弄清事情真相
下属犯了错误，当然要追究其责任。但是事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难再挽回。如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么 时候处理就什么时候处理。
某公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这件事情？让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况；一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。
松下幸之助进一步考虑到，目前还没有更合适的人选担任这一职务，一旦将现在这 位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。
于是，他把这位主管找来，告诉这位主管他自己将要对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以，将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他下属心服口服。
在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手中，虽然他没有马上将那位主管撤职， 但他只要找到了合适的人选，他随时都可以将现在的主管辞退。同时通过这段时间的考察， 避免了可能做出仓促决策而造成的人才的不必要损失。
注意惩罚的场合
批评是比较容易伤害人的，尤其是发生在重视面子问题的中国人身上时，后果更不好控制。 如果管理者不分场合进行批评，有时还会遇到下属的反抗。试想如果一个员工受不了管理者 的 批评而在办公室里和他大吵大嚷，那将是一个多么令人尴尬的场面，相信所有管理者都不愿 意看到这一点。
倘若下属在工作中出现失误，管理者要批评他时，一定不要当着其他下属的面或者客人的面 。当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：被批评的人会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无数次地确认了他的无能。没有得到批评的人也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安， 他会害怕这招致其他同事的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。
另外，在背后批评下属也是非常要不得的。背后谈论别人，本身就是一种很无礼的做法，加上管理者的批评很容易变成办公室谣言，经过几次传播之后很可能已经面目全非，本来只是一句轻微的不满，传到下属耳朵里的时候，已经变成一句恶毒的咒骂，不但让被批评的下属产生情绪影响工作，甚至下属和管理者之间也会产生私人恩怨。
所以，如果没有杀鸡儆猴的考虑或者有别的目的的话，管理者批评下属最好选择在自己的办公室里，这样，下属会感激万分。因为他清楚，领导不仅给了他面子，而且还给了他机会， 知恩必报，以心换心，下属会更加努力，做出好成绩报答上司。
选择正确的惩罚方式
管理大师松下幸之助认为：下属身上最宝贵的莫过于他们的羞耻心和责任心，所以，在批评 下属的时候，一定要注意对下属自尊心的保护，不能让批评过了头，相反，要注意利用这 种自尊心和羞耻心，在斥责下属的时候注意把握分寸，掌握艺术。
一些管理者认为批评是树立自己权威的好机会，看到下属有错，事无大小都会反应激烈。其 实作为管理者，完全没有必要看到任何错误都要大发雷霆，一个无伤大雅的拼写错误在大部 分时候不会对你的团队的工作有很大的影响。在日常工作中，一些错误是难免的，我们只能尽力减少错的发生，并不能避免错误的发生，所以，只有面对那些不可饶恕的错误时，你才有必要发发脾气。
再高明一点的做法是，即使下属的行为让人感觉很生气很难接受，管理者仍然能保持冷静， 选择更有效而不是更直接的方法去批评犯错误的人。
比如说，老板召开会议，只有财务部主管准时到达会场，其他人全部迟到。老板大为恼火， 但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主管，高度赞扬了他的守时作风，结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，就将他们批评一通，那么有 正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达 不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，效果也不会好。
所以，表扬少数实在是最佳做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然高兴，对大多数人来 说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感在羞愧，一方面还觉得你给了他们面子，会对你更加感激和服气。
惩罚要带有教育性
下属做错了事儿要受到惩罚，这是正常的，也是改正错误所必需的，但是，别忘了，批评仅仅是促进犯错者改正错误的一种手段和方式，而不是目的，如果被批评得到了这个教训之后 不再犯同样或类似的错误，就可以说批评目的达到了。有些把自己的行为变成了单纯地为了批评而批评，这是作管理者最忌讳的。
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”这句话很有道理，当下属把完成的工作交给管理者的时候，他并没意识到错误的存在，否则，他就会努力去改正。所以，在批评下属的时候，一 定要指出他的错误所在，如果只是一味斥责，只会增加他心中的不满，永远不会达到批评的目的，下次他再犯同样的错误也就很正常了。
曾经有一段时期某公司的男职员都流行留长发。有些头发乱糟糟跟个乞丐似的，也有些人让 人觉得雌雄莫辨。其他部门的人就用戏谑的口吻问他们经理，“到底是怎么搞的啊？”
有一次经理趁午休时间把这些人一个一个叫来问话。
“喂，从后面看真的好像女的啊！”
“你真像乞丐！”
从那天开始这些年轻职员就常常刻意避开经理，不想碰见他，而且似乎也没任何人因为被上司开了玩笑就去把头发剪短的。
后来经理改变了工作方式，用很郑重的口吻告诉他们：“各位的打扮让我非常困扰。如果有 人不想让我觉得困扰，就请在这个礼拜之内上理发厅去把头发剪得整齐点。如果有人不愿意剪的，就请在明天上午之前个别到我的办公室来谈谈。”
没多久之后，公司的长发族就销声匿迹了。
批评别人时，嘲谑的口吻会让他跌入沮丧的谷底。不停地指责只会让他缩回自己的壳里。对这种人，嘲谑的口吻、直截了当的指责都不妥当，只有提建议或劝导的教育方式才最有效。
批评时要有一颗善良的心
做经理就像做人一样，要有一颗仁慈的心，有了仁慈的心，经理就不是经理了，是经理人。 这段话看似好笑，实际上却蕴涵着大道理。做管理者的，最好的发展方向是什么？当然是职 业经理人。要做一个真正优秀的职业经理人不简单，因为当人的知识技能到达一定高度的时候，比的就是做人的境界了。
当你在批评你的孩子的时候，你大概不会仅仅批评而批评吧？如果你在批评你的员工的时候 ，能够像批评你的孩子一样怀一颗关爱、仁慈的心，或许批评的效果会好一点。
乔治·本在这个技巧运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬 ，最后往往是效果良好。
乔治·本经营一家广告策划公司，他的职员中有位叫琼斯的年轻人经常上班迟到，有时甚至 多达半个小时之久。乔治·本为了制止琼斯上班迟到的坏习惯，就采取“夹心饼”的方法。 他把琼斯叫到了自己的办公室，当琼斯刚踏进他办公室大门的时候，乔治·本就礼貌地站了 起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩不错，有几项广告创意被大公司重金买断，反 响很不错，你实为公司不可多得的人才。”这是乔治·本所做的“夹心饼”最上的一层。
接下来是里面的馅——应该批评他了！“琼斯，有一家公司听说你的策划很具特色，想和你 单独谈谈，昨天他们的一位公关人员一上班就挂来了电话，当时你还没到公司。今天早上， 那 人又亲自来了趟，可是等到八点二十你仍没来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上 班了呢！”乔治·本终于亮出了馅。接着又不失时机地说：“你上班总是迟到，联系人来了 见不到你，正常业务无法进行，这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。 因此，我希望你能按时上班，不要给其他下属偶尔迟到找到借口。”
话说到这里，馅已做完，只剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干人员 ，的确为大家带来了不少的利益，公司不能没有你，我希望你能明白自己的位置，我们大家对你都寄予了厚望。”
显而易见，上面所举的“夹心饼”例子，就是把要批评的事作为馅夹到两件值得表扬的事之间，这样不致于让受批评者感到尴尬和难堪，从而能在内心深处对这种批评加以接受，同时 又不会伤害职员的自尊。受批评者即明白了自己的错误之所在，又认识到自身存在的重要性， 就会认真改正错误，也会更加努力地工作。假如新管理人当着公司下属的面，直接批评：“ 琼斯，不要以为你工作出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不许做违反公司规章制 度的事情！”其结果可想而知。一个出色的下属也许就会弃你而去，这不仅对你是种损失， 更重要的是这对整个公司是一个巨大的损失。
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惩罚的方式有很多种。当你的下属犯错误时，惩罚是不可避免的，但需要注意的是，最好少使用诸如当众点名批评以及扣工资这两种老掉牙的方法。惩罚下属，是表现你作为管理者独到之处的时候，一定要发挥你的想象力，找一个既能让他认识到错误，又能不伤积极性的方式。
非洲有一个部落，当一个成员犯错误的时候，酋长会把所有部落成员全部叫出来，大家大声地称赞这个犯错误成员的优点和平时做得出色的一些事情，用赞美的方式来达到惩罚的目的 ，这不就是一个很好的启发？
管理者惩罚下属，要的是改正错误的结果，而不是让下属惭愧甚至没脸见人，又或者有经济 上的损失，我相信一个把管理做到位的人，绝对不会把自己的惩罚拘泥于几句毫无创意更未必见效的话，正像奖励未必要用金钱一样，惩罚也很有讲究，未必一定要骂人。
下属犯了错误，当然要追究其责任。但是事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难再挽回。如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么 时候处理就什么时候处理。
某公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这件事情？让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况；一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。
松下幸之助进一步考虑到，目前还没有更合适的人选担任这一职务，一旦将现在这 位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。
于是，他把这位主管找来，告诉这位主管他自己将要对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，于是事情就拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以，将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他下属心服口服。
在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手中，虽然他没有马上将那位主管撤职， 但他只要找到了合适的人选，他随时都可以将现在的主管辞退。同时通过这段时间的考察， 避免了可能做出仓促决策而造成的人才的不必要损失。
批评是比较容易伤害人的，尤其是发生在重视面子问题的中国人身上时，后果更不好控制。 如果管理者不分场合进行批评，有时还会遇到下属的反抗。试想如果一个员工受不了管理者 的 批评而在办公室里和他大吵大嚷，那将是一个多么令人尴尬的场面，相信所有管理者都不愿 意看到这一点。
倘若下属在工作中出现失误，管理者要批评他时，一定不要当着其他下属的面或者客人的面 。当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：被批评的人会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无数次地确认了他的无能。没有得到批评的人也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安， 他会害怕这招致其他同事的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。
另外，在背后批评下属也是非常要不得的。背后谈论别人，本身就是一种很无礼的做法，加上管理者的批评很容易变成办公室谣言，经过几次传播之后很可能已经面目全非，本来只是一句轻微的不满，传到下属耳朵里的时候，已经变成一句恶毒的咒骂，不但让被批评的下属产生情绪影响工作，甚至下属和管理者之间也会产生私人恩怨。
所以，如果没有杀鸡儆猴的考虑或者有别的目的的话，管理者批评下属最好选择在自己的办公室里，这样，下属会感激万分。因为他清楚，领导不仅给了他面子，而且还给了他机会， 知恩必报，以心换心，下属会更加努力，做出好成绩报答上司。
管理大师松下幸之助认为：下属身上最宝贵的莫过于他们的羞耻心和责任心，所以，在批评 下属的时候，一定要注意对下属自尊心的保护，不能让批评过了头，相反，要注意利用这 种自尊心和羞耻心，在斥责下属的时候注意把握分寸，掌握艺术。
一些管理者认为批评是树立自己权威的好机会，看到下属有错，事无大小都会反应激烈。其 实作为管理者，完全没有必要看到任何错误都要大发雷霆，一个无伤大雅的拼写错误在大部 分时候不会对你的团队的工作有很大的影响。在日常工作中，一些错误是难免的，我们只能尽力减少错的发生，并不能避免错误的发生，所以，只有面对那些不可饶恕的错误时，你才有必要发发脾气。
再高明一点的做法是，即使下属的行为让人感觉很生气很难接受，管理者仍然能保持冷静， 选择更有效而不是更直接的方法去批评犯错误的人。
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因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，就将他们批评一通，那么有 正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达 不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，效果也不会好。
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下属做错了事儿要受到惩罚，这是正常的，也是改正错误所必需的，但是，别忘了，批评仅仅是促进犯错者改正错误的一种手段和方式，而不是目的，如果被批评得到了这个教训之后 不再犯同样或类似的错误，就可以说批评目的达到了。有些把自己的行为变成了单纯地为了批评而批评，这是作管理者最忌讳的。
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”这句话很有道理，当下属把完成的工作交给管理者的时候，他并没意识到错误的存在，否则，他就会努力去改正。所以，在批评下属的时候，一 定要指出他的错误所在，如果只是一味斥责，只会增加他心中的不满，永远不会达到批评的目的，下次他再犯同样的错误也就很正常了。
曾经有一段时期某公司的男职员都流行留长发。有些头发乱糟糟跟个乞丐似的，也有些人让 人觉得雌雄莫辨。其他部门的人就用戏谑的口吻问他们经理，“到底是怎么搞的啊？”
有一次经理趁午休时间把这些人一个一个叫来问话。
“喂，从后面看真的好像女的啊！”
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后来经理改变了工作方式，用很郑重的口吻告诉他们：“各位的打扮让我非常困扰。如果有 人不想让我觉得困扰，就请在这个礼拜之内上理发厅去把头发剪得整齐点。如果有人不愿意剪的，就请在明天上午之前个别到我的办公室来谈谈。”
没多久之后，公司的长发族就销声匿迹了。
批评别人时，嘲谑的口吻会让他跌入沮丧的谷底。不停地指责只会让他缩回自己的壳里。对这种人，嘲谑的口吻、直截了当的指责都不妥当，只有提建议或劝导的教育方式才最有效。
做经理就像做人一样，要有一颗仁慈的心，有了仁慈的心，经理就不是经理了，是经理人。 这段话看似好笑，实际上却蕴涵着大道理。做管理者的，最好的发展方向是什么？当然是职 业经理人。要做一个真正优秀的职业经理人不简单，因为当人的知识技能到达一定高度的时候，比的就是做人的境界了。
当你在批评你的孩子的时候，你大概不会仅仅批评而批评吧？如果你在批评你的员工的时候 ，能够像批评你的孩子一样怀一颗关爱、仁慈的心，或许批评的效果会好一点。
乔治·本在这个技巧运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬 ，最后往往是效果良好。
乔治·本经营一家广告策划公司，他的职员中有位叫琼斯的年轻人经常上班迟到，有时甚至 多达半个小时之久。乔治·本为了制止琼斯上班迟到的坏习惯，就采取“夹心饼”的方法。 他把琼斯叫到了自己的办公室，当琼斯刚踏进他办公室大门的时候，乔治·本就礼貌地站了 起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩不错，有几项广告创意被大公司重金买断，反 响很不错，你实为公司不可多得的人才。”这是乔治·本所做的“夹心饼”最上的一层。
接下来是里面的馅——应该批评他了！“琼斯，有一家公司听说你的策划很具特色，想和你 单独谈谈，昨天他们的一位公关人员一上班就挂来了电话，当时你还没到公司。今天早上， 那 人又亲自来了趟，可是等到八点二十你仍没来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上 班了呢！”乔治·本终于亮出了馅。接着又不失时机地说：“你上班总是迟到，联系人来了 见不到你，正常业务无法进行，这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。 因此，我希望你能按时上班，不要给其他下属偶尔迟到找到借口。”
话说到这里，馅已做完，只剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干人员 ，的确为大家带来了不少的利益，公司不能没有你，我希望你能明白自己的位置，我们大家对你都寄予了厚望。”
显而易见，上面所举的“夹心饼”例子，就是把要批评的事作为馅夹到两件值得表扬的事之间，这样不致于让受批评者感到尴尬和难堪，从而能在内心深处对这种批评加以接受，同时 又不会伤害职员的自尊。受批评者即明白了自己的错误之所在，又认识到自身存在的重要性， 就会认真改正错误，也会更加努力地工作。假如新管理人当着公司下属的面，直接批评：“ 琼斯，不要以为你工作出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不许做违反公司规章制 度的事情！”其结果可想而知。一个出色的下属也许就会弃你而去，这不仅对你是种损失， 更重要的是这对整个公司是一个巨大的损失。