都说企业文化作用很大，但企业文化到底是怎样形成的？企业文化在经营管理实践中如何发挥作用？却一直众说纷纭，甚至就是一个似乎人人都明白却又都不明白的“黑箱”。
2016年4月，《哈佛商业评论》中文版刊载了一篇文章“问题没出在文化上”（Culture Is Not The Culprit）。作者杰伊•洛尔施和埃米莉•麦克塔格说了一句堪称经典的话：“所有人都将文化视为问题的原因和对策。当组织陷入困境，解决的办法通常是修复文化”，“但我们采访的企业领导者——曾成功领导重要改革的现任和前任CEO称，文化不是让你修复的东西。在他们的经验中，文化改革应是实行新流程或结构（比如修改过时的战略或商业模式）应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时，文化就演进了。”
我一直强调和赞同企业文化要通过企业经营管理的路径才能真正发挥作用的观点。因此，按照两位作者的说法就是，企业陷入麻烦时，文化的确是背后的原因和最终的对策。但是，文化自身又无法改变，必须依附于企业的经营管理才会改变，所以，“文化不是让你修复的东西”，你真正要修复的是经营管理，经营管理创新变革了，“文化就演进了”。
为了说明这个问题，下面摘抄一些《基业长青》中的一些片段，作为“问题没出在文化上”、而是要通过改变经营管理而改变文化的案例：
案例1.50年代的惠普，休利特先生认为，工程师是有创造力的人，我们先得保证他们在稳定而安全的氛围中工作，我们要保证他们在公司里有长期的发展前景，有适当的项目可做。同时，我们要确保公司有适当的监督，使工程师们过得快乐的同时发挥最大的生产力，我们要推出你们没有见过的最佳工程计划，要让所有的监督人都发挥作用······
案例2.沃尔玛公司的山姆·沃尔顿为了兑现员工突破8%利润的诺言，穿着草裙，戴着花环，在一群跳着呼拉舞的队伍陪同下，抖动着身体在华尔街跳舞。山姆有着独一无二的个人魅力，但山姆把一生的时间都花在了建立和发展沃尔玛的组织能力建设上，而不是花在发展自己的领袖人格上。沃尔玛的理念是“永远追求更高的目标”，因此，沃尔顿珍视变革、试验和不断地完善，但他不是光宣扬这样的价值观，还制定坚强的组织机制以刺激变革与进步：他运用“店中店”的观念，授予部门经理经营自己部门的权威与自由，就像这个部门是经理自己的一样；对于有助于节约成本、提出改善服务构想可供其他店效仿的同事；他实行现金奖励和公开表扬的制度；他以“量产项目竞赛”鼓励同时进行创新尝试；他召开商品讨论会，研究应该选来用于整个连锁体系的做法；他制定了星期六早晨的会议制度，主角经常是一位尝试创新、且有良好效果的员工。
案例3. 默克制药的理念是“保存和改善生命”，为了治疗几百万人患病的非洲“河盲症”，默克开发了特效药“美迪善”，公司知道这种药不会有较大回报；原来寄希望机构或政府购买，后来干脆免费送。默克的CEO魏吉罗说，“如果不推动美迪善计划、免费送药，可能会瓦解默克旗下科学家的士气，因为我们公司的理念中明确提出：药品旨在治病救人。”
案例4.80年代的福特汽车，连续三年亏损33亿美元（公司净值43%），他们做优先做的是什么？他们心急火燎地“止血”，但也做了另一件事：暂停下来，理清公司的指导方针，目的是创造一份清晰地陈述福特公司立场的声明。讨论过程中，大家“常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议”。大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一，产品其次，利润最后。
案例5.强生公司的信念是：“我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责；我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁——对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责；我们的第三个责任是对我们的管理层负责；我们的第四个责任是对我们所在的社区负责；我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。”哈佛商学院曾经用个案研究，探讨强生如何把信念化为行动，如何落实在组织结构、内部计划程序、福利制度、策略性业务决策及危机时的指导方针。例如，1982年，泰诺止痛药，芝加哥地区死亡7人，有人蓄意犯罪，氰化物从全美国收回所有药品，花费1亿美元，动用2500人沟通“强生公司成功地向大众显示，他愿意不计成本，为所当为”。
除了上述案例外，《基业长青》的作者还继续探索一个更相关的问题——怎样来确定卓越公司的贯彻？首先，作者认为，社会心理学认为，人们公开拥护一种特别的观点时，即便他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念，就会影响行为去配合这种理念；其次，更重要的是，卓越公司不只是宣布一种理念，他们会采取更多的行动，使之贯彻于组织的上下，并且超越任何个别的领袖。
基于此，卓越公司会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强有力、几乎成为教义般围绕这种理念的文化；卓越公司会较为谨慎地根据是否符合核心价值理念来培养和选择高级管理层；卓越公司在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。所以，下面的公司在理念之外还做到了这些：
迪士尼不会让公司理念随机起伏，而是创建迪士尼大学，要求每一位员工参加“迪士尼传统”研讨会；
惠普不只是谈论惠普之道，也制定宗教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评价和提升员工，员工的任何行为模式如果不符合惠普之道，几乎不可能成为高级经理人；
马利奥特不只是谈论公司的核心价值，也制定严格筛选员工的机制、教导程序和复杂的顾客反馈循环；
诺世全不是空谈完美的顾客服务，而是创造一种以顾客服务为宗旨、并用有形的奖惩制度——服务顾客表现优异的“诺世全人”，成为待遇丰厚的英雄，对待客人恶劣的人会立刻被赶出公司；
摩托罗拉不只是宣扬品质，也坚决追求惊人的六西格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；宝洁不只认为自我规定的进步是好主意，还制定一种结构，使公司不同的产品线之间激烈竞争，用制度化的内部竞争作为强力刺激进步的机制。