任何行业中的企业都会面临增长瓶颈、缺乏增长驱动力、容易错失机遇点等问题，而这些问题都能对应到一个短周期内的关键和必要行动。这时候大家很快会想到的是KPI。

KPI(Key Performance Indicator）被称为企业关键业绩指标。但是在实践中，KPI是个人绩效的衡量工具，本身并非落后的管理技术。只是“有KPI”距离“正确的KPI”相差甚远。比如地区政府可以选择GDP增长率作为KPI，营销人员可以选择页面PV作为KPI。是否实施KPI本身并不反映管理水平，选择和跟踪哪些指标才有高下之分。

低劣的管理水平者往往试图把KPI和薪酬直接挂钩，美其名曰“结果导向的管理”。他们认为只要制定出一个KPI，根据KPI决定薪资和奖金就高枕无忧了，由此导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的，进一步问题是企业从此模糊了战略目标，失去了工作焦点，因为从形式上来看，每个人都貌似有个为之努力的KPI，但却没有彼此的内在联系。而今天，我要推荐另外一个盛行的目标管理方法。

OKR，是Objective & Key Results的缩写，中文意思是目标与关键成果法。它起源于英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）等纷纷使用它。那么谷歌、英特尔都推崇的OKR，可以代替KPI吗？

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。它的存在意义不是考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。

如何制定OKR？

第一步，制定出有效的OKR，前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。  

一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。企业完全没有战略，或者持有完全错误的战略是很少见的，大多数企业的战略不是对错问题，而是模糊摇摆。有效实施OKR的一个前提就是要明确战略中的优先事项。反过来说，如果之前的企业战略存在模糊点，实施OKR也可以帮助你厘清。需要注意的是，有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要，它可以示范，但绝无模板。

第二步，根据公司带宽定义具体的OKR。

所谓执行力带宽，就是公司管理层中的自发性足够强的高层、骨干、专家，他们都是重要的OKR负责人。当你定义了一个目标，比如说明道最初设定了99.95%的在线率，那么KR的落实就需要具体的人来负责。公司要根据自己的带宽来决定同时能启动多少OKR。

Objective并不需要定义过于具体和详尽的指标，它只是一个清晰的意图。所以我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。有效的KR需要公司相关部门和同事的聚焦和持续努力，而且需要设计和落实一系列有针对性的任务。

第三步，任务设计与分解。  

有效的任务设计和分解与制定有效的KR有类似的地方。这个过程依然需要投入足够多的策略性思考。有效的任务不一定会那么显而易见，它们需要团队集思广益，相互倾听，才有可能挖掘出更多的可能实现路径。对于一项完整的任务，必定有一个唯一的负责人，但也应该有完整的参与者，即任务成员。

第四步，日常管理。  

这里需要强调的是高频度的复盘。OKR如果没有复盘就相当于没有做。OKR通常每个季度都面临复盘和再一轮制定，所以它能够保证核心团队以比较高的频度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业，甚至建议提高OKR复盘的频度。

做OKR，就说明是硬骨头，这就需要管理层尤其是CEO去推动。比如周例会进行周迭代，复盘修订计划，升级行动，这样坚持12周，不停加料，不停点火。即便没有达到目标，也比一开始不做好多了。我们建议，OKR执行当中最好有OKR大使这样一个角色。他可以轮流担任，但要求对公司OKR的体系要了解，对公司的业务结构比较熟悉，同时还要脾气好。

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其实，百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零星记录，今年2月突破1000指数，是同时期KPI百度指数的1/3到1/4。然而在VUCA时代，传统的绩效考核方式将考核分数与奖金分配、晋升机制、调岗等相关联，造成上级打分时有顾虑、绩效评分不能反映员工实际情况、执行不到位等现象时有发生，终导致员工的潜力不能充分被激发，企业目标难以实现。因此希望目标与关键成果法（OKR）能够更多的帮助到企业。