人才战略的转型升级，首先取决于组织模式的变革。通过组织模式的变革来彻底打破人才束缚的围墙，为人才展现自我价值创造平台。因为组织的核心是人，所以组织模式变革应结合时代特征，以尊重人、激活人、解放人、成就人为核心，尊重人的个性和人格，激活人的潜能和创造力，解放人的欲望和束缚，成就人的目标和梦想。让人才在组织中有自由空间充分创造、充分发挥个人才华，在团队协作中获得成就感。“互联网+”时代下的人才战略转型将给传统人力资源管理带来一场革命，一场人才的创新能力和价值创造方式的革命。在这样的时代里，传统的人力资源管理方法不再适用，“互联网+”时代的企业人力资源管理需要新的思维和方式。
旧时代和新时代的组织与人力变革 人力资本 在工业时代，把组织的核心称为人力资源，对人采取的是管理和控制，即如何对员工进行绩效考核？如何去统一思想？如何用制度去约束员工的行为……在现代人力资源管理理论中，虽然已经承认人是企业的重要资源，注重对员工的开发，但是其管理逻辑仍然遵循工业革命时期延续下来的“以最小的人力资本投入和最低的报酬获得最大化收益”的经济学思维，因而人力资源管理者总是试图用三流的薪水留住二流的人才，然后让这些人做出一流的贡献。 企业与客户价值创造无边界 在工业时代，员工是客户，客户是员工，员工和客户之间有清晰的界限。员工工作的方向是为客户创造价值，客户与员工之间没有太深的连接。而到了互联网时代，企业与客户之间开始走向融合，客户从价值链的末端接受者转变为产品生产的主导者，组织边界被打破，价值创造活动不断外部化。互联网零距离使员工和客户之间的沟通渠道被打通，让员工跟客户之间的界限模糊了，客户开始与员工一道积极参与企业产品的研发、设计，协同为企业创造价值，如小米的粉丝团。小米MIUI系统的每周更新都离不开粉丝的参与，小米的病毒式口碑传播也离不开粉丝的支持。小米公司有3000多名员工，但它却拥有8.5万名“米粉”，就连它的市场调研和关联产品开发都是“米粉”完成的。这些“米粉”非但不用付工资，反而因为自己参与了小米手机的开发过程，对小米的忠诚度更高。从某种程度上说，小米的用户粉丝就是小米的开发员和销售员，就是小米的荣誉员工。小米这种做法，是新时代的人才管理战略——除了管理企业内部的人才，还利用互联网管理外面的人才。 组织的扁平化、网络化和平台化 在工业时代，“以效率为中心，以科层为导向”的管理模式根深蒂固。过去企业有清晰的组织架构和森严的科层等级，领导者是企业的权威，居于金字塔的塔尖，拥有至高无上、居高临下的权力和威严。而到了“互联网+”时代，去中心化是不可阻挡的趋势和思想，组织必须削减科层、消除权威，转变成扁平化、网络化和平台化的组织形态，才能适应新时代的竞争。 员工自主经营 在工业时代，管理层因为组织发展的需要以业绩和利润为导向，强化员工的目标与成果，通过绩效考核和KPI指标来刺激员工的行为。从某种程度上说，这对组织目标的达成有很大的促进作用。但是并没有深层次激发员工动能，无法释放人才价值。而在“互联网+”时代，组织未来的形态是一个网状与并联的分布式活生态有机系统（网络化蜂窝状组织形态），由众多在平台创业的自主经营体（创客）组成。分散化、去中心化让组织权力下移到每个自主经营体，CEO不再是组织的指挥命令中心，而只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。
究其本质，企业把员工当作经济学意义上的“人”，其实质是把人当作可以量化的物体。而到了“互联网+”时代，靠传统寻租或机遇成长起来的企业已经逐渐丧失竞争力，加之快变所造成的竞争加剧，人才开始成为企业竞争的关键性要素。中国房地产行业领跑企业万科集团董事局主席郁亮说：“万科的唯一资本是人才。”把人才上升到企业唯一资本的高度。显而易见，在新时代，人才已经不仅仅是企业的资源，它更是企业最宝贵的财富。在互联网主导的新经济时代，企业盈利发展更多需要的是员工的知识智慧，而不是廉价劳动力。
人和人的知识技能以资本的形式前所未有地主动参与到企业的经营、决策中。因此，企业必须转变方式：把人力资源上升为人力资本，把人力资源管理上升为人才经营。只有这样，才能真正地体现人才的价值，适应新时代的要求。而如何把人力资本经营好？核心方法就是机制变革，推行人力资本合伙人制，构建共享利益机制，形成人才与企业之间的利益共同体。美国华尔街、硅谷众多企业成功的关键就在于采用了合伙人机制。只有团队利益共享，才会激发每个人的潜能和价值。
未来企业将不会是大而全、金字塔式、等级分明的组织形态，它讲究小而美，没有太多的层级，没有多重的领导，绝对扁平化，以提升效率及快速响应客户需求。比如阿里巴巴拆分为25个事业部，腾讯调整为六大事业群，都是为了响应小而美的组织转型。未来的组织架构会越来越趋向于扁平化，组织也会逐渐变成一个平台，裂变成为员工创新和创业的平台，让员工成为创客。许多创业型团队都会在上面运营，这就很像许多企业在做的阿米巴或创客模式。而领导者也要放下权威的身份，变成公仆和创业导师，服务员工的事业，支持员工实现梦想。只有这样，才能真正释放人才的价值，解放生产力，让组织充满无限生机。
下面对比一下工业时代与“互联网+”时代的组织特点。
工业时代：多层级（4~7层）、正金字塔形、官僚主义（领导权威）、专业化分工、串联型结构、上传下达、管理层离一线员工和客户距离远……
“互联网+”时代：去中心化（扁平化）、去中间化（没有中间管理层）、自组织（自主经营体）、小型网络化团队、并联型结构、用户驱动（员工以用户价值为中心开展工作）、创客……
在自主经营体模式下，管理从他律到自律，员工由被动工作转向主动工作。管理的首要使命不再是布置任务和监控、监督，而是如何去激发员工的价值创造，激发员工的主动性和创造性，激发员工的事业感、成就感。员工拥有自由空间，可以自动自发地创造性工作，自我责任驱动团队任务目标达成，而非靠单一利益驱动或严格的KPI指标驱动。陈春花教授提出：“怎么看一个企业的组织转型？就是看你能不能把结构给拆了，就看你能不能以一线为中心，让它拥有决策权。要把企业从以绩效和职能为导向的结构真正转为以顾客为导向的结构。”
自主性是员工业绩的内在推动力，能够极大地激励员工的表现。康奈尔大学通过对300家小企业的调查研究发现：那些给予员工最大限度自主权的企业比那些更喜欢控制员工的企业的发展速度快3倍，员工流动率低2/3。总之，平台化组织，对组织要求就是要变成自组织而不是他组织。他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。