重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策

20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场观念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工的薪酬基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。

“买得到，买得起，乐意买”是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐（中国）公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。

薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。基本工资是薪酬的主体。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2～3倍。国有企业的员工月工资平均为60元左右，而加盟可口可乐（中国）公司的员工的工资一下子涨到150元，工资等级分为17级，重点强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，带有平均制薪酬特色。

公司根据员工绩效考核，在月底和年底向员工发放奖金。奖金的实质就是绩效考核工资。津贴主要指公司考虑物价上涨因素给予的肉食补贴、副食补贴等，以及由于工作需要使员工与家庭分开增加了生活费用而给予的补贴，如出差补贴、外地工作补贴等。福利主要表现为过年过节发放实物及平时有班车接送上下班等。

注重货币性报酬和极具竞争力的高薪政策在当时吸引了中国的大批人才加盟公司，满足了当时员工简单的生理层面的需求。

快速增长阶段，公司采用的是外部与内部均具竞争性的薪酬政策

1992年，在邓小平同志南巡讲话的推动下，中国加大了对外开放、对内改革的力度。1993年，可口可乐（中国）公司与原轻工业部签署了合作备忘录，双方通过协商提出“真诚合作、共同发展”的长期发展规划。根据这个规划，可口可乐（中国）公司要在此后的5年时间里再发展10家灌装厂。1993—1998年，是可口可乐（中国）公司的快速增长阶段。

一方面，随着众多跨国公司的进入及可口可乐（中国）公司自身的快速发展，对本土人力资源特别是本土人才的需求更为强烈。另一方面，中国劳动力市场虽然长期存在供大于求的现象，但这种现象仅存在于低素质的劳动力市场，高学历、高技术、懂外语、懂管理的人力资源依然非常紧缺。这使得来华投资的跨国公司之间、跨国公司与国内企业之间的人才资源争夺日趋激烈。

为了在人才资源竞争上占据领先地位，可口可乐（中国）公司于1995年对薪酬制度进行了重新审核和调整。减少工资等级、提高工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体系。公司根据实际需要，将以前的17个工资等级简化为13个；根据劳动力市场薪酬调查报告，提高工资水平，保持公司薪酬水平处于美国在华企业的3/4位置；增加工资总量，每年给员工多发3个半月的基本工资；除交通津贴外，取消肉食补贴、副食补贴等津贴，按政府有关法律规定比例的上限为员工支付基本养老保险、住房公积金、失业保险等四金，并根据公司情况增加补充养老保险，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等；在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。

另外，可口可乐（中国）公司也注重向员工提供非货币性的回报，向员工提供系统性、全员性的培训，培训内容不但包括生产的过程、技术训练、管理方面，还包括公司文化、经营理念方面。

在快速发展期，可口可乐（中国）公司继续采用高薪政策以吸引国内人才加盟，同时加强员工的绩效考核，加强对优秀员工的奖励，奖勤罚懒，奖优罚劣，培养、提拔公司内部优秀人才到更加重要的岗位上去。调整后的薪酬制度对外更具竞争力、对内更具激励性和导向性，既满足员工的物质需要，又在一定程度上满足员工的成长和成就需要，因而能更好地适应人才市场竞争的变化。

稳定发展阶段，公司采用的是注重满足多层次需求的全面薪酬政策

从1999年起，可口可乐（中国）公司大规模办厂已告一段落，在中国投资扩张的速度开始放缓，进入了稳定发展阶段。与此同时，在中国饮料市场上，百事可乐虽比可口可乐晚两年进入中国，但其投资扩张趋势直追可口可乐公司。此外，国内健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业崛起，饮料行业的竞争日趋激烈。面对国内饮料市场的激烈竞争，可口可乐（中国）公司的经营战略是稳定和发展，保持在中国饮料市场的龙头老大地位，并每年保持一定的增长。

中国经过多年的经济改革和科技发展，国内物质生活水平不断提高，人们对生活的需求已不仅仅是生理需求，劳动力市场结构及就业观念也发生了很大变化。员工的知识水平大幅提高，开始争取和维护自己的权益。从意识形态的发展变化来看，员工在工作理念、工作伦理和工作个性等方面都发生了很大的变化。老一代的员工只希望获得较好的待遇，多赚钱或升职是其工作的唯一目标，而新一代的员工对工作或职业有更多的要求和期盼，他们不喜欢权威式的管理，希望对企业有较多的参与权，谋求个人身心愉快、满足精神上的需要，力求工作生活品质的提高及更多的自我实现。

激烈的市场竞争、劳动力市场结构与就业观念的变化，以及公司经营战略的变化，均对公司薪酬制度产生了冲击。许多跨国公司都提供较高的薪酬，有才能的员工的工作机遇增加。公司靠单一高薪已难以吸引和留住人才，如果员工的需要在公司中得不到满足，就会带来工作低效和离职率上升。

面对外部激烈的产品和人才市场竞争，以及内部不尽完善的薪酬制度导致公司员工流出比例升高、工作积极性下降的现象，2000年，可口可乐（中国）公司再次对薪酬制度作了重大调整，开始推行全面薪酬制度。此次调整是一次与公司全球政策的接轨。在这次调整前，公司对所有职位进行了为期近一年的调研及职位评价，并进行了重大的组织结构改革。可口可乐（中国）公司的全面薪酬制度将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括工资、奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。薪酬不仅被看作一种成本支出，而且被看作一种投入，一种能带来更多价值回报的投资。全面薪酬制度鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能予以奖励，废除原有的中国本土化的薪级制度，实行与全球可口可乐公司一致的薪级制度，使本地员工的职级与海外员工的职级具有可比性，努力在员工和公司之间营造一种双赢的工作环境，同时也为本地员工向国际化人才发展并进行国家间人才交流创造了条件。

可口可乐（中国）公司的全面薪酬制度将物质奖励和精神奖励相结合，在经济性薪酬和非经济性薪酬上尽量满足员工的多层次需要，同时辅之以将个人发展目标与公司目标有机结合的绩效考核，激励员工不断发挥自己的潜力，以有效提高公司的竞争力和吸引力。
 

1.可口可乐（中国）公司的薪酬管理有哪些特色？它如何支持公司提升竞争力？

2.可口可乐（中国）公司的薪酬制度体现了薪酬管理的哪些基本原理？

3.可口可乐（中国）公司的薪酬制度是如何随着外界环境和企业经营战略的变化而变化的？

4.可口可乐（中国）公司的薪酬管理实践对你有什么启发？