老实说，遇见这样一些刺头似的人物，哪个管理者都会头疼。放任他们，容易在其他下属 那里造成极坏的影响；处罚他们，又不见得能带来效果，因为打狗还要看主人，对他们的处 罚也不可能太重，只能是挠痒痒一般的走形式，意义几乎可以忽略。但是工作不能不作，即 使这些人是刺头，也总是要面对的。有没有什么方法能管理手底下的这些刺头人物呢？

办法是有的，而且根据刺头类型的不同，还要使用不同的办法。

对付依靠裙带关系而狐假虎威的下属，管理者最好采用怀柔手段，既不得罪，但是也不放权 给他，他有怒火让他发，任他枪炮隆隆，我自岿然不动。久而久之，他自然感觉无趣，也就 不再愿意费心费力地找碴了。

一般说来，攀上裙带关系的下属由于在先天上可能继承了最高阶层人物的能干素质，在后天 上也往往受过高等教育，因此他们的能力通常不错。此外，由于他们备受家庭背景的余荫， 在工作上极易得到人际关系上的配合，因此管理者大可充分利用他们的优点。

然而，这类下属的共同缺点便是仗着裙带关系而狐假虎威，经常态度傲慢，不肯认真工作， 又喜欢找碴挑衅。管理者面对这种刺头时一定要明白，即便他人在对你进行恶意攻击，也不 必统统地给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬他。

如果管理者不理睬，刺头仍不放松，那也不必对着干。因为这样恰恰是“正中下怀”。不难 发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。你对着干，他不 仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。在这种时候，你应果断地甩袖而去。

中国古代哲学书《老子》中，有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻 击者并不属于真正的强者。对那些冒牌的强者采用对攻，是很不值得的。

管理者这样做并不是什么窝囊的表现。由于这类刺头的后台很可能即为管理者本身的上司， 因此应该努力避免得罪他们。

但要注意的是，管理者在与他们交往时，不可过于密切，以免引起其他下属的不满，但应避 免排斥或得罪他们。最好技巧性地保持双方不愠不火的关系。

即使这样下属的能力乏善可陈，仍应安排较简单的工作给他们，如此，一方面这是给予最高 阶层者一个交代，另一方面则可避免对方无所事事而为公司的累赘。

在一些公司里，有的下属仗自己才高，就目空一切，谁都看不起，包括自己的上司。但他又 有一手好的技术或绝活，公司离不开他，因此，管理者掌握这种下属的个性并学会与之和谐 相处，是非常有必要的。一个人狂傲未尝不可，有时还是优点。如果狂妄就不太好了，狂中带有妄想，虽然这种人是 个人才，但他却自命不凡，以为自己是旷世之才，前无古人后无来者。如果一个下属狂妄到 了这种地步，那真是叫管理者头痛。在一般情况下，狂傲与狂妄是很难分辨的。

大凡恃才傲物的人都有如下的特征：

第一，把自己看得很了不起，别人都不如己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊， 甚至常常硬中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾，自信心特别强，甚至于可说 是自负。

第二，恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远、眼高手低，即使自己做来的事，也不愿交给别 人去做。

第三，恃才狂傲者往往性格古怪，喜欢自我欣赏，听不进也不愿意听别人的意见，不太喜欢 和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。

与这种刺头下属相处，管理者在掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和 他们接触。

第一，用其所长，切忌压制、打击或排挤。

恃才狂傲之人，大都有一技之长。因 此，管理者在看他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而给以任用，绝不 能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予重用。否则，只会让其产生一种越 压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。因此，管理者每碰到 这种人，就要想想刘备为求人才“三顾茅庐”的故事，毕竟你是在为整个企业的利益，而不 是为你个人的利益在求他。因此，在这种人面前即使屈尊一下也不算掉格。

第二，有意用短，善于挫其傲气妄念。

狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但仍有他的不足和缺陷。管理者可以利用这 点让他看到自己的不足，自我反省，减少自己的傲气。
 

比如，安排一两年做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做 就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，仍然安慰他，那么，他就一定会意 识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。

狂妄之人，一般对自己说过的话不负责，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只一 两个方面。这时你不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司人都做不来，只有他行。而给他 的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，同事肯定会嘲讽他 ，令他难堪，这时作为上司的你要安慰他，不要让他察觉出你是故意让他出丑，这样他就会 服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但你以后使用这种时就顺手得多。

第三，巧用“鲶鱼效应”的刺激效果。

什么叫“鲶鱼效应”？鲶鱼和沙丁鱼是一对冤家。捕捉到的沙丁鱼往往挤在一起造成局部缺 氧，不易存活，如果在鱼槽里放 进一条鲶鱼，就能使沙丁鱼活得更长久些。这是什么道理呢？原来，鲶鱼放进鱼槽之后在沙 丁鱼中穿来穿去，沙丁鱼变得神经紧张，加速游动，同鲶鱼展开角逐，避免了局部缺氧。这 就叫鲶鱼效应。它揭示了这样一个 真理：制造紧张气氛可以达到某种目的。聪明的日本企业三泽之家公司便是利用鲶鱼效应来 进行企业人事管理工作的。

三泽之家公司原先的人事管理方法不管用，导致了生产滑坡，前景黯淡。经过公司的长期观 察分析，他们发现企业的人员构成基本情况如下：第一种人员，是不可缺少的主要成员，约 占企业下属的20%；第二种人员，是以公司为家的辛勤工作的下属，约占60%；第三种人员， 是终日游手好闲，无所事事的拖企业后腿的蠢材，约占20%。

作为企业的管理者，应当设法将第三种人员减少，而使第一种、第二种人员增加。怎么办才 可以做到这一点呢？

三泽之家公司老板三泽千代治考察了企业的实际情形之后，从鲶鱼效应那里得到启发，找到 了人事管理的新招式：根据鲶鱼效应原理，重点从外部“中途聘用”一些精明强干、思维敏 捷的年龄在25到35岁之间的主力军，让全公司上下所有的“沙丁鱼”都有一种触电的紧张气 氛。自从引入了这种人事管理方法之后，公司变得生机勃发，业务迅速上升，他们的这种人 事管理方法也被越来越多的同行效用了。

“鲶鱼效应”的做法放在对付能力超群型刺头上，就是要想办法找一个比他能力更强但是却 服从管理的员工，让刺头感受到压力，他自然会向“鲶鱼”看齐，而不是把心思继续用在自 命不凡上。

第四，敢承担责任，以大度容才。

恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此，什么事都显 得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这 种思想而把交给他的事情办坏，这时候，作为上司切不可落井下石，一推了之，相反，要勇 敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样，他日后在你面前就不会傲慢无礼了 ，他会用他的才能来帮助你工作。

公司里的第三种刺头，就是那些老资历了。对付这种人，有两种办法，软性手段和硬性手段 。

所谓的软性手段就是管理者要学会拍企业老功臣的“马屁”。这一类刺头之所以带刺，不外 乎因为管理者这个新来的或者年轻的爬到了自己头上而不满，碰巧如果管理者不明就里训斥 了他，他的忿忿之心就更强了，保证会尽力把事情闹大，以求给管理者造成坏影响。对付这 样的刺头，迎合他们的心理就显得非常重要。

作为老资历，他们更喜欢的是回忆当年之勇，管理者不妨就这个话题“顺毛摸”一下他 们，感慨一下当年的艰苦，称赞一下他们能把企业做起来的不容易，都是很不错的方法。

另外，在他们回忆当年的时候，倾听也是很重要的手段，如果你实在不好意思违心地称赞人 家，装作认真的样子倾听也可以。俗话说“会说的不如会听的”。下属都希望管理者注意自 己、肯定自己，特别是没有多大能耐的下属，更有不可抑制的发表欲。当他滔滔不绝的时候 ，管理者不妨做一个单纯的倾听者，一样可以满足对方的虚荣心，从而达到缓和与对方关系 的目的。

对付老资历的硬性手段就是利用“背光效果”，给他看不透的感觉和持久的震撼力，让他不 敢轻易动“扎刺”的念头。

老资历常常会因为仗着经验老而把上司的话当成耳边风，甚至会大肆宣扬一些瞧不起管理者 的话。对这样的人，一般的责备法是无法改善他的态度的，软性手段也不见得会起多大作用 ，因为他是准备和管理者对抗到底了。只能另外想办法，让他知难而退。

应付这类型的人在这里介绍一种有关的心理技巧。这个方法是利用“背光效果”。责备属下 之际，管理者站在窗前，视线可及属下。因上司四周被光线所笼罩，看来比实际大，又是顺 光，可看清属下，属下看上司则是背光，因此看不清上司脸部的情况。

人的心理很微妙，一旦不了解对方的表情，会感到心里不安，而这时属下会以为上司颇具威 严，连表情也不敢看。如此责备属下，属下自会觉得强烈无比。这是因为站在窗前的上司， 无形中扮演勇者的角色，迫使属下无法抗拒。

无论什么类型的刺头，都是办公室里不稳定的“X因素”，管理者就算不可能把他们开除或 者调走，也必须要采取一些有效措施对他们加以控制，否则一颗耗子屎坏了一锅粥，管理者 更是没法收拾了。

 

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