产品型公司与平台型机构，这是个问题？（5月25日）

关键词：企业战略  产品  平台

任何产品都是有自己的生命周期，如果一家公司仅仅依靠一种或一类产品来经营的话，如果产品的生命周期结束了，这家公司的生命周期也基本结束了。要延长公司的生命周期，就不能把所有的关注点都放在当下、放在当下的产品和具体事务上，就要有前瞻性和包容性，就需要把自己打造成为平台型的机构。

平台型的公司是不断有新的产品出现，而且每次新的产品都能获得更大的成功，所以这样的公司市值越来越大，最后成为行业的巨头。

苹果、小米都是典型的平台型公司，能够不断地对产品推陈出新，不断地去改造或者引领消费者的需求，它的命运就绝不会寄托在一个或几个产品上。

能够存活下去并保持旺盛生命力的产品型公司，都是凤毛麟角。绝大部分公司，如果要想成为一个巨头或者行业的领导者，必须要从产品型的公司转变为平台型的公司，除非这个产品所在的行业增长周期很长，而且公司有资源的垄断权，否则就是在用过时的武器在应对未来战争，结局是必败无疑！

在贾春宝看来，平台型机构的核心是战略视角与思维模式的自我迭代，就如年轻人享受光鲜亮丽被前呼后拥地享受成功的感觉，希望成为被众星捧着的月亮，享受荣耀与光环，贪慕虚荣和颜面，而到了一定年龄阶段，就会把光环与荣耀、舞台与传播都让给别人，从我要成功变成推动别人成功，从明星型的思维方式转变成为经纪人甚至幕后老板的思维方式。

定位为产品就需要把基础夯实，力争多有排他性的专利与技术，在别人那里实现自己的价值；定位为平台就刚好相反，需要把自己掏空，然后再把别人的资源融合进来，在自己这里提升别人的价值。

产品型的机构，需要成为明星、英雄、大咖，主人，在核心技术与拳头产品、规模化生产、针对消费者的渠道、物流、终端以及核心诉求的，权威认证以及专业背书，不同级别的价格体系，这些东西一个都不能少。产品要成为客户的标配刚需，要强烈刺激与促销，让客户感觉非买不可并且有立刻购买并分享的欲望。

平台型的机构恰恰需要虚怀若谷，需要足够的包容，需要把所有位置，一切资源都分享给协作者，不贪恋黄金C位的荣耀与光环，让别人成为主角。平台型机构只需要做到化主动为被动。需要分享与输出。对于外部力量的进入不仅不能“严防死守”，反而需要创造机会，虚位以待。

互联网思维不仅是平台型机构，而且是产品型机构都需要具备的。产品型机构需要具备的核心，就是雷军所说的七字诀“专注、极致、口碑、快”。但这“七字诀”是从技术到产品，再到市场层面的。平台型机构的特色与产品型机构刚好相反，需要注重节奏，从不同角度整合相应资源，需要注重客户的参与性，细节把控与切身体验。需要多角度多层面创造性地开发相应的资源。

平台型公司并不是终点，如果你只知道做平台，那么就相当于开了一间杂货铺，面面俱到之下，所服务的客户层面越来越低，利润率越来越低，核心竞争力越来越弱，并逐步走上绝路。

平台型机构要想生存下去，只能做垂直细分，在战略层面再做减法，减到极致，服务到极致、体验到极致，不管是在内容上还是在目标市场细分，以及所选择的拳头产品层面，都需要有个取舍和针对性。你面向的是什么样的人？首先是哪一端，其次是哪个层面的客群，再次是那个客群的哪个痛点，在定位清晰的前提下，再去看身边乃至整个产业、甚至产业外的潜在竞争对手都有哪些，他们都在干什么？假如事情那么好，他们为什么不去做？

假如别人都去做，虽然是红海但是并不是最可怕的，因为至少在市场认知与市场教育方面，已经有了相应的基础，市场相对成熟阶段所面对的风险管理也相对容易一些。

相对而言，你感觉自己进入了一个蓝海，甚至是深深的蓝海更可怕，你就更需要注意了，因为那需要足够的氧气与体力，如果你没有“蛟龙”的本领，就不要向深海进发了。当简单的逻辑之下，大家都没有去做，是有一定道理的。当大佬们都退避三舍的时候，你过于冒进就是在找死，这不是智慧之举。

平台型机构需要精明，是在执行之前精明，在定位、策略、模式等方面，在战略取舍方面，在节奏掌控方面需要下大功夫，在基础夯实与左右逢源的储备方面，需要下足够的功夫。至少线上线下彼此结合，相应的资源整合模式与策略都需要提前，一旦进入执行阶段，就需要驽钝一些，简单一些，实在一些，核心是包容与利他心态。比如深度体验、培训交流、传播策略、合作模式等等，都需要先用减法排除，再用加法去夯实。

平台型机构所带来的思维模式的转变仅仅是生存的第一步，要想活得更好，还需要深度挖掘，自我迭代，用忘我的方式去得到自我，用推动别人成功的方式来推动自己的成功，这方面的功夫做得越透，在未来面对压力的时候感觉就会越轻松。

贾春宝

2019年5月25日星期六

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