再谈“木桶理论”与创业型企业战略定位

  关于管理大师彼得的“木桶理论”，这两年已经在“机场光碟”里讲烂了，就不再讨论了。今天我想根据自己对木桶理论在创业型企业战略定位中的应用谈一些不成熟的想法。
       国内大部分中小企业，更多类似于创业企业的特点，而国家也一直鼓励大家创业。那么木桶理论是否适用于中小型企业或创业型企业呢？我认为直接用木桶原理来指导企业战略发展，肯定是有问题的。因为创业型企业或大部分中小型企业，其资源并不足以打造一只完整的“木桶”，如果非要打造一只“木桶”，那也最多是一个小小的“木盆”，可能完全淹没在市场里，没有任何特点和竞争优势。所以，我认为，创业型企业和大部分中小型企业，对自己的定位就是一块“木板”，把自己打造成一块具有特色，有一定长度的木板，在市场配置中去寻找其它的“木板”，共同打造成一个具有足够“容量的木桶”，即通过战略合作与结盟，形成一个虚拟“集团企业“，实现共同发展。因此，创业型企业和大部分中小型企业对于企业发展与定位，主要研究如何发挥自己的特殊优势，集中资源，把自己打造成为一只具有特色，有一定长度（比较优势竞争力）的木板，再是研究如何与其它具有功能互补的“木板”（其它企业型企业或中小型企业）进行合作和整合的问题。当然，在考虑“木板”长度的同时，也要兼顾”木板“的宽度，才能确保与其它“木板”合作时，具有一定的股份权益和“话事权”。
       而最理想的状态，我认为是去寻找一只刚好缺少你这块“板”的“木桶”（大型企业或已经成型的“虚拟集团”，通过你的加入，来弥补其不足，这样就可以快速实现（兑现）你的价值，当然，根据实现情况既可以考虑股权收购，也可以考虑战略结盟，减少在瞬息万变的市场上的风险。如果是技术专利，可以考虑直接股权收购或技术转让，不要太多期望通过与大企业的合作实现你的技术专利利益长期化，国内太多案例显示其不对等性。如果是以“人力资源”为基础的智力型资产，那选择当然是股权收购为佳。总之，要根据实际情况而定，如果展开来，又变成了一篇独立的研究文章了。

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