没有可用的人才，总觉得别的企业的人才更好用，这是一些民企创始人很无助的一个事情。

前几天，我在浙江咨询服务企业当中一个创始人提到的，因为这位创始人，他想企业快速发展，但是内部能够理解他的能够去实现他意图的这样的人才，这样的人没有，所以他很痛苦。他羡慕他的企业对面有一家上市公司，上市公司的总经理也是他之前的好朋友，他就特别羡慕着这家企业创始人，他说这个总经理太棒了，我要是有这样的总经理，他说我的企业就能发展得更好。

针对人才重要性这个问题，可以看看著名的企业家柳传志先生在这个问题上的看法，他把人才提高到非常重要的高度。他有一个著名的叫“三不干”思想：不赚钱的事不干；赚钱，但一旦失败，承受不了的，不干；赚钱，即使失败了，也能承受得起，但没有合适的人来做，也不能干。

所以可以总结为做大事情，首先得有人，有人才才可以做大事，这也可以简称叫先人后事定律。这个三不干的思想和先人后事定律，确实对我们大量的民营企业老板来说非常重要。

我给大家出一个题目，在你的企业，你平时习惯敢花高薪请人吗？比如说行业内同样一个岗位，年薪需要30万，你愿意花费60万来请这个岗位的人才吗？你甚至愿意花费90万来请这个岗位的人才吗？确实你可以冷静思考一下，在这个方面确实我咨询服务的企业当中也有这样的创始人，他的企业营收在十多个亿，把人才确实看得非常重。

这位创始人他常常很谦虚地说我自己不懂这个行业，这个企业的发展都是靠这些人才高手才发展起来的，所以他对这个人才一直是不仅仅看成是一种费用的投入，更重要的是有一种投资的眼光，投资的角度去看人才。

这又回到前面的这个问题上来，作为老板你60万愿意花吗？你90万元敢花吗？花的视角就可以某种程度上检验你对人才的重视程度，你对人才价值判断，你对人才推动公司战略突破的胆魄。

说没有更多的可用之人，可用回到两个基本逻辑来分析原因。

第一个逻辑就是关于存量的问题

我们去看，现在整个人才团队当中到底哪些人才能够真正支撑业务发展，真正支撑作为创始人有新的发展意图，是不是在现有的存量上面人才就不够，那人才真的缺吗？

确实因为在人才上面有误区，还是自己过于求全责备？还是在这个基础上，真正对人才的定位、标准和价值没有更清晰，还是公司的定位不清晰，甚至更进一步是取决于你自己的领导力，还有公司战略的坚定是不是？

第二个逻辑就是看人才增量的问题

作为一家公司来说，作为一个民企的创始人来说，因为要发展，要有增量增加。如果是内部存量的人才确实不够，难以支撑你的发展意图，那我们一定要思考增量缺什么样的人才？这样的人才从哪里找？那增量缺少是不是也跟我们在人才上的误区和投入有关系？

我在前面也谈到了，花30万，60万还是花90万，你敢不敢花？敢不敢花，确实取决于你对人才定位的清晰，对人才标准的清晰，对于人才内在价值的清晰。如果说这个都没有做好准备，你要投入在人才上，投入是难以想象的。那在人才的定位、标准、价值的更深层面，又取决于公司的定位清晰，甚至更深层次的，作为创始人来说你在战略上的坚定性。

因此，现有的人才是不是好用？现有的人才是不是真的不好用？是不是真得没有可用之人？老板需要更深层次的去思考人才需求的基本逻辑。作为创始人来说，跟你的雄心壮志有关，跟你更深层次的胆识魄力有关。如果缺少这些，你所谓说的人才没有真正可用之人，是一个伪命题，是一个你自己解不开的伪命题。

那如何续去突破去提升，在这个方面，我给出一个“三位法”策略。

第一个就是“定位”法

要定位公司不同阶段所需要的人才、可用的人才，人才需求一定是非常清晰。作为公司来说，公司的定位、战略定位在哪里？如果创始人缺乏雄心壮志，你就不要去谈，你没有真正的人才。我相信，真正的人才是不愿意跟着没有雄心的创始人去干的。

第二个就是“让位”法

什么叫让位？老板你不能一个人什么岗位都兼了，你不能觉得自己太能干了，一个人接了一大堆头衔。结果是，你想真正能够想发挥能力的作出贡献的人，他也变了什么没有希望，能力也变得越来越小，你把人才原有的技能、发挥能力的空间给挤压掉了，所以这个时候要学会让位。

作为创始人，要让出一些空间，让出一些位置，让这些能够培养能够发挥作用的人才能够担当起来，发自肺腑做出他们自己的贡献。

第三个就是“补位”法

作为老板，对人才不能求全责备，求全责备只能会让人才走掉，遗失掉。因此，想让人才真正不伤心，使更多人能够成长起来，跟自己一起来分担操心，补上团队该发挥能力这个空位。

对企业来说，是不是真的没有可用之人？真的是不是需要去羡慕别人命好？我想说的是，真正的好命，一定是在于自己。在于自己去把握，在于自己真的静下心来思考身边可用的人，可以培养的人，甚至身边可以引入的人，真正把他们发挥起来，而不是只是去抱怨自己身边没有真正可用的人、自己命不好，这是很丢人的。

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