早在2001年,当华为发展势头十分良好的时候,任正非却在华为内刊上发表了一篇文章《华为的冬天》,提醒企业上下要有“向死而生”的危机意识。在民营经济遇到挑战的今天,更值得借鉴学习。中国民营经济这几年蓬勃发展、势不可挡,但是随着市场变化、经济形势调整,一直在奉行野蛮生长、粗糙管理的很多民企就象海水退去的祼泳者,变得孤立无援,无法继续前行。
因此,在今天的中国,突破性变革将是不可避免,老板与高管要有任正非当初“向死而生”的决心和信念,在改变中发现生机和转机,找到未来的位置。变革十字经:减员、增效、降费、增值、加薪!减员:瘦身才能更健康!
增效:用增长抵抗一切挑战!
降费:每分钱都要用到刀刃上!
增值:增值人才就是人力资本!
加薪:员工加薪企业增利!
减员:瘦身才能更健康!
我相信很多企业当前可以裁减20%以上的人员,假设人力成本费用率为15-30%,企业可以通过有效的瘦身计划,直接提升约5%的利润率。
1、组织变革:企业绩效首先来自于组织绩效,庞大的组织结构、臃肿的岗位设置,不仅拉低了工作效率,更是推高了人力成本。
1)50人以内的企业,不要设置部门,可设立复合型的岗位。
2)100人左右的企业,不要设置超过3个部门,部门越多,壁垒越深。
3)1000人的企业,要不断分割、切割成更小的经营单元,勿犯大企业病。
2、合并岗位:
人浮于事、因人设岗,是很多企业的常态,5个人干3个人的活拿2个人的工资,这种现状并不少见,员工收入低归属感自然差、流失率很高。因此,必须调整为3个人干5个人的活拿4个人的工资。
1)分线合并。
同一工作链条进行合并,减少中间环节,按劳动产值分配。例如,销售、客服、派单、跟踪、送货、收款等是过去一串流程,每个岗位都设置了人手和岗位,可以保留销售、跟踪服务,其他岗位全部通过“收益产值化”予以裁撤,其工作通过产值分享,由保留下来的岗位完成。
2)分块合并。
类如人事、行政、办公室、后勤等部门,根据企业规模情况予以适当合并,企业规模不大的企业甚至设两个部门即可,一是生产(或业务),二是综合(人行财)。
3)分工合并。
小微企业要注意,分工过细、切割不当可能带来的协作问题,例如,某电商企业,有市场部、宣传部、业务部、发货部、客服部等部门单元,相互协作非常不好,存在严重的客户资源浪费与服务跟踪不到位等问题,如何解决?光做团队训练、指令要求、多种检视等不够,要从利益共同体的方向来解决问题,一是考虑裁撤一些部门,二是将分工从分部门改为分岗位,并且将分工岗位建立“细胞组”,从利益分配的角度出发,让他们成为一个有共同目标的团队。
说明:减员瘦身一定要防范三个问题,一是打击员工的信任和信心；二是影响业务发展和未来经营；三是降低服务水平、客户体验和满意。
增效:用增长抵抗一切挑战!
企业经营最可怕的是失去销售增长,就象国家的GDP一旦滞涨就会出现各种经济和社会问题。所以,保增长就是保住生命和士气。虽然当前的市场挑战多多,但是追求增长依然是经营之本。
这几年,有不少企业处在营收和利润双双滑坡的状态,这很危险。我们无法预知这个冬天到底有多长、又有多冷。估计有不少企业根本熬不到黎明,就死在这个寒冷的冬夜里。
企业要想活下来,必须做到“三保”,即保增长、保盈利、保现金流!有这三保,万事无惧矣。但是,如何实现三保呢?
1、做好预算:通过数据预测和分析,订立更为科学合理的预算。广开预算渠道,发现更多的市场机会。
2、强大激励:市场越难、目标越高,激励就必须愈加强大。固定工资、年薪制、底薪提成等传统模式肯定不行,激励的力度小、成本高,必须全绩效模式变革。
3、全员经营:调动公司每一个有价值、有创造力的员工,让他们一起来参与经营,既要对经营结果负责,还要让大家共享经营成果。让员工变成合伙人,一手留人、一手激励人。
降费:每分钱都要用到刀刃上!
挣钱不易、花钱谨慎。大力开源、积极节流。这应该是当前民营的最好写照。省钱降费是必须的,但一定走对方向、用对方法。
前段时间到某企业辅导,该公司为降低成本支出,直接以成本额为标的,将净额减少的部分拿出一定比例分配给员工,一下子就把员工的积极性调动出来了。但是,后来老板发现这个漏洞太大了,因为很多成本下降是通过把关闭门店、减少服务项目来实现的。这不是真正的降费,衡量降费的指标包括:
1、有效减少人手:工资费用率、人创营业额、单位小时工资等。
2、有效砍掉成本:成本率、可控费用率。
3、终极结果:利润额+利润率。
降费节流绝不能杀敌八百自伤一千,为鼓励员工积极降费、节流、减耗,给员工适当的奖励是非常有必要的,不过一定要做对方法和机制:
1、选对分享标的:参考上述指标。除了销售额、毛利额、利润额这“三额“,其他均不能直接用额来分享,而是要通过“率”的下降进行转化。
2、先开源后节流,这是永恒的规律,因此,成本费用下降不能影响收入和经营。几大要素之间应该是一种动态平衡的关系,建议对管理层使用”薪酬全绩效模式“。
3、降费也不能只是一刀切、砖头板的方式,浪费最多的可能是执行层、操作层的员工,让他们来参与很重要。可以考虑做某项成本的内部项目合伙人模式,取代传统的节约奖,因为合伙人模式是双向驱动,动力和拉力更强。
增值:增值人才就是人力资本!
天下没有不想加工资的员工,但是如果员工只想加工资却不想创造价值和增值,他就会一步步沦为老板不喜欢的”成本“。要想让员工变成”资本“,就必须促使他增值。
从经济学理论来看,老板作为投资人和资本家是赚取”剩余价值“的,如果员工不断加薪却不增值的话,剩余价值就会越来越少,最后可能成为负数。
老板都喜欢资本,因为资本会创造更多的剩余价值。老板肯定不喜欢成本,因为他会剥夺和减少老板要的剩余价值。
让员工增值,是人才经营的核心!但是增值不能只依赖培训、升职、培育等这些外部动作,还要挖掘员工的内在需求,他自己想努力、想改变、想创造更高的价值,这就内源力的意义。实现员工增值的二个方向:
1、量化员工的价值:价值是一个很主观和模糊的东西,如果不能以量化表现,增值就变得难于评估、无法明确。量化的方法是积分和数据管理,即”积分式管理“、以产值化和价值化为导向的”薪酬全绩效与量化薪酬模式“。
2、增值与加薪充分融合。要员工增值,必须给他一个充足的理由,满足到他最重要的需求。加工资应该是最好增值激励。所以,企业要做的就是,一手量化他的价值与增值,一手为有意义的增值付费,当然,员工的增值必须能促进企业产值与价值的增长。
加薪:员工加薪企业增利!
没有不想留住人才的老板,但是没有多少老板愿意主动为员工加薪。这也是现实。
确切地说,在当前这种形势之下,老板并非不愿意为员工加薪,而是面临两个难题:
一是最近几年员工加薪力度大,企业成本高企,加薪必然会进一步推升人力成本,危及企业经营与生存。
二是不知道怎么加、加多少,还有平衡性、公平性等一系列问题。加多了老板心疼,加少了员工心寒,若不加员工想死的心都有了。
可是,加薪是大势所趋。经营不好的企业没有能力和意愿为员工加薪,同时也有很多企业对未来充满希望和信心,愿意给员工提供更多更好的平台和机会。最后,优秀的人才一步步流向优秀的公司,而优秀的公司是因为拥有优秀的人才而变得优秀起来的。那些没有离开的员工,因为老板不加薪少加薪、失去动力和活力,可能沦为企业最大的成本。
既然加薪是企业经营必选之路,如何加薪就变得十分重要。
我认为最好的加薪与薪酬管理要从这四个维度入手:
1、产值计薪、增值加薪:一是要量化员工的价值与收入,二是通过促进员工增值,并根据增值结果给予加薪。
2、加薪但不增加成本:如果加薪会增加成本,老板必然不愿意加薪,所以要想办法消化加薪带来的成本,当然最好的办法就是增值。
3、让员工为自己加薪:每个人对薪酬的期望和理解都不一样,但是有一个大家都认可的规则,就是多劳多得,付出的越多得到的就会越多。企业要制定分配规则和激励机制,员工做出什么样的结果和效果,就能得到与此相应的回报。4、员工加薪、企业增利:企业给员工加的不是”薪“,而是信心和活力,是目标与激励,是强大的驱动力,其力量指向的是销售、毛利、成本、费用、服务、品质、损耗等,员工在这些方面不断地创造增值,不仅给自己带来更高的收入,也为企业创造了更多的盈利。
当然企业也可通过人才测评,更好的了解员工动机,人岗匹配的问题,从而使企业有更好的发展!
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