戴尔推行的是一种叫做“创业型管理”的模式，说白了就是“花小钱办大事，不花钱大办事”。为了落实这一目标，在工作中公司要求达到的效果非常具体：无论是谁，他每花1块钱都必须安全赚回2块5毛钱。如果某部门与客户的部门共同组建技术攻关小组需要投入1000万，那么该部门一把手在向上级申请经费的时候，就必须解答如何安全赚到2500万的问题。以及如何省得越多？如何赚得更快？这才是戴尔最关心的部分。

在戴尔中国公司，其中国区总裁，每个月都要在全国各地飞来飞去，但他只坐经济舱；更匪夷所思的是，中国区总裁在厦门工厂居然没有正式的办公室，他只能借用空闲的会议室办公，如果会议室被他的部下用来开会，那他就只能站在会议室外面办公了。戴尔公司认为，多花的钱、多余的经营活动都是可耻的浪费。

为了确保每一个经理人都能实现“用最低成本赚得最大利润”，戴尔发明了“打分制”，目的是对经理人的管理行为进行不间断的修正，以保障执行力准确无误地贯彻。打分制主要是看经理人的管理水平（由部下给上级打分），它将直接影响到经理人的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有升迁的机会，除非他下次把工作做好。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。

对公司高层，为了更好地相互配合，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。这是戴尔针对其各级子公司的重要管理手段，因为责任分摊、权力共享再加上富有挑战的目标，就可以有效预防官僚主义的滋生。这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大的执行力上。戴尔除了要求开源，还要求节流。戴尔有句口头禅，“完成这件事情最有效率的方式是什么？”