有一次和一位老板单独交流时，我能强烈感受到他十分苦恼、心很累。尽管这家企业已经创办近20年，营收过3个亿，属于装备行业，整体业绩还在稳步上升。
但近三年来，这个企业在决策上不顺畅，比如项目投资、产品创新、人事安排、薪酬绩效等，出现了较为严重的后果。
一方面出现了各股东拉帮结派的状况，股东为了保全自己的势力，员工为了保全自己的职业安全性，不断在撕裂和破坏公司的制度，运营效率受到了影响；
另一方面出现了了各股东之间的不和谐，明面上和谐，实际各自内心都在相互防备，一遇到决策时，要么出现不了了之，要么冲突不断，不断在消耗多年建立起来的情感，甚至在重伤彼此。
分析其中的原因，有以下四个重要方面。
第一、四位股东股权基本平均，企业没有实控人。
创业初期，都是亲戚，为了搞好平衡，核心是把企业做起来，所以设计股权结构的时候也没有想太多。即使有董事长的头衔，也缺少实际的董事长的权利。
第二、多年过来，四位股东分工明确，造成彼此有专项能力，但难有综合统筹能力，企业的核心和权威没有建立起来。
核心不明、权威不强，决策时，每个股东都认为自己很强，但其他股东可能就不认，最后的结果就是四个股东集体决策，决策效率低下。
第三、决策议事规则上没有清晰约定，也没有重新约定新的规则，将股权、决策、总裁办议事规则混为一谈。
第四、规模大了，利润还不错，难以平衡各自股东利益。
企业规模小时，要调整股权容易，规模大时，利益大家都清楚，要调整就会很难，平衡利益就更难。
如何来解决？这可能有四个策略。
有人说，那么难，各自心不在一起，不如“分掉”了之。
“分掉”是其中一种策略，其中有三种具体方法。
第一种是资产分割，经资产评估和审计，四个股东平分资产，企业解散；
第二种是资产分割，但其中企业经营主体不变，要走的股东直接拿走现金，其余留下；
第三种是资产分割，包括各类资产，一分为二或一分为四，各自新注册成立公司。
在我看来，“分掉”是下下策，对每位股东以及利益相关者都会造成伤害，即利益、情感、可持续发展等伤害。
也有人说，那可以找个上市公司，“卖掉”。
“卖掉”这个策略表面看起来一了百了，但也不是那么容易割舍。我看到的被“卖掉”的企业，结果好的也不多。
在我看来。这种策略，也只能算“下策”。即使“卖掉”时得到了不少现金，但仅有现金有什么用，其中“闲不下来”是一种痛，重新创业现在也不是过去环境有那么容易。
还有人说，那就好好重新“换个江湖”，走规范化之路。
规范化不单是管理上，更重要的是在决策、股权治理上，重新约定规则，明确企业实控人，提升实控人的综合领导力，引导和树立实控人权威，形成一个核心一个权威一个目标一个行动。
在我看来，这是“上策”。但要实现这个“上策”，需要两个前提条件。
一个是该实控人有胸怀和格局，着眼公司长远发展，着眼于为股东多谋利益，即使股份多了，利益分配上可以倾斜给其他股东；
另一个要有书面承诺，比如3年或5年，将企业带到更高层度，否则达不成，就换下来。
更有人说，可以资本化，走“上市”。
“上市”这个策略，既可以最大化利益、保障各方股东利益，也可以规范化治理，更可以借助专业外力整合资源。当然，“上市”不是目标，只是一个规范化的手段。
在我看来，这个策略确实是“上上策”。不过，要实现这个“上上策”，其中一个重要的前提是，各股东能否非常坚定做成这个事情并能够经历这个“煎熬”的过程。上市不是一日之功，而是久久为功，真正经历过这个“煎熬”，企业定能迎来“春风细雨”“凤凰涅槃”！
因此，我想，一旦老板遇到困难，只要有心解决，方法总比困难多；只要用心解决，理性总能战胜情感！
陈小永 2019年9月13日 8:15
【永言】有一次和一位老板单独交流时，我能强烈感受到他十分苦恼、心很累。尽管这家企业已经创办近20年，营收过3个亿，属于装备行业，整体业绩还在稳步上升。
但近三年来，这个企业在决策上不顺畅，比如项目投资、产品创新、人事安排、薪酬绩效等，出现了较为严重的后果。
一方面出现了各股东拉帮结派的状况，股东为了保全自己的势力，员工为了保全自己的职业安全性，不断在撕裂和破坏公司的制度，运营效率受到了影响；
另一方面出现了了各股东之间的不和谐，明面上和谐，实际各自内心都在相互防备，一遇到决策时，要么出现不了了之，要么冲突不断，不断在消耗多年建立起来的情感，甚至在重伤彼此。
分析其中的原因，有以下四个重要方面。
第一、四位股东股权基本平均，企业没有实控人。
创业初期，都是亲戚，为了搞好平衡，核心是把企业做起来，所以设计股权结构的时候也没有想太多。即使有董事长的头衔，也缺少实际的董事长的权利。
第二、多年过来，四位股东分工明确，造成彼此有专项能力，但难有综合统筹能力，企业的核心和权威没有建立起来。
核心不明、权威不强，决策时，每个股东都认为自己很强，但其他股东可能就不认，最后的结果就是四个股东集体决策，决策效率低下。
第三、决策议事规则上没有清晰约定，也没有重新约定新的规则，将股权、决策、总裁办议事规则混为一谈。
第四、规模大了，利润还不错，难以平衡各自股东利益。
企业规模小时，要调整股权容易，规模大时，利益大家都清楚，要调整就会很难，平衡利益就更难。
如何来解决？这可能有四个策略。
有人说，那么难，各自心不在一起，不如“分掉”了之。
“分掉”是其中一种策略，其中有三种具体方法。
第一种是资产分割，经资产评估和审计，四个股东平分资产，企业解散；
第二种是资产分割，但其中企业经营主体不变，要走的股东直接拿走现金，其余留下；
第三种是资产分割，包括各类资产，一分为二或一分为四，各自新注册成立公司。
在我看来，“分掉”是下下策，对每位股东以及利益相关者都会造成伤害，即利益、情感、可持续发展等伤害。
也有人说，那可以找个上市公司，“卖掉”。
“卖掉”这个策略表面看起来一了百了，但也不是那么容易割舍。我看到的被“卖掉”的企业，结果好的也不多。
在我看来。这种策略，也只能算“下策”。即使“卖掉”时得到了不少现金，但仅有现金有什么用，其中“闲不下来”是一种痛，重新创业现在也不是过去环境有那么容易。
还有人说，那就好好重新“换个江湖”，走规范化之路。
规范化不单是管理上，更重要的是在决策、股权治理上，重新约定规则，明确企业实控人，提升实控人的综合领导力，引导和树立实控人权威，形成一个核心一个权威一个目标一个行动。
在我看来，这是“上策”。但要实现这个“上策”，需要两个前提条件。
一个是该实控人有胸怀和格局，着眼公司长远发展，着眼于为股东多谋利益，即使股份多了，利益分配上可以倾斜给其他股东；
另一个要有书面承诺，比如3年或5年，将企业带到更高层度，否则达不成，就换下来。
更有人说，可以资本化，走“上市”。
“上市”这个策略，既可以最大化利益、保障各方股东利益，也可以规范化治理，更可以借助专业外力整合资源。当然，“上市”不是目标，只是一个规范化的手段。
在我看来，这个策略确实是“上上策”。不过，要实现这个“上上策”，其中一个重要的前提是，各股东能否非常坚定做成这个事情并能够经历这个“煎熬”的过程。上市不是一日之功，而是久久为功，真正经历过这个“煎熬”，企业定能迎来“春风细雨”“凤凰涅槃”！
因此，我想，一旦老板遇到困难，只要有心解决，方法总比困难多；只要用心解决，理性总能战胜情感！