高管团队建设意义与行为整合关系及策略

 

企业高管团队的重要作用

企业高层管理团队是真正的企业社会经济发展职能的承担者，其管理才能是推动社会经济发展的最主要因素之一。在一个企业里，高层管理团队的地位与作用主要体现在以下几个方面:

其一，企业高层管理团队经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个企业高层管理团队经营成功，他们将为企业创造丰厚的利润，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得

丰厚的利润分红国家的税收就有了保障。

其二，企业高层管理团队的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手！企业高层管理团队就是所经营管理企业的舵手。企业高层管理团队带领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。企业高层管理团队具有雄心伟略，能高瞻远瞩能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以其巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。

其三，企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体

系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在企业高层管理团队周围。而企业高层管理团队的经营理念和管理哲学是企业文化的核心和基础。企业高层管理团队靠他们巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发使得企

业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。

其四，企业高层管理团队精神是整个企业生命的灵魂企业高层管理团队是企业变革的源泉。一个企业是否能在激烈竞争的环境中获得长期的生存与发展，关键在于这个企业制定的战略目标对环境变量

的适应性和企业的组织结构对战略目标的适应性。当三者发生重大不协调时，企业就需要变革，这正是企业高层管理团队精神的体现。企业高层管理团队能明察秋毫，洞察一切。当市场技术和社会环境发生重大变化，企业组织结构、战略目标变得不适应时，企业高层管理团队能迅速地掉转船头，带领全体员工驶向新的航向。

因此企业高层管理团队是企业变革力量的源泉是现代市场经济社会企业战略重组、企业再造的主要策划者。可以说，企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部他们代表着整个企业的行为。由此可见，一个企业高层管理团队良好的素质修养对一个企业的发展、成败得失有多么重要。

加强高管团队建设的重要意义

企业要效益，要成长，要发展，必须加强高管团队建设，由此，核心高管团队建设应运而生，它对组织的可持续发展起到了巨大作用，是实现企业目标的重要推动力。

发展领导力和人才培养是常见提升组织有效性发展的手段之一，而战略管理和领导力发展是提升组织绩效的两条主要路径，各有其优势，也面临相应的困境。只有充分发挥高效团队的整体效益与发展个人领导力，提升领导效能有效结合，才能打造真正的高绩效高管团队。

高管团队建设的有效方法

高管团队建设不能随心所欲，要择“良机”而行。核心高管团队发展方法只在企业出现变化和有“企图”时采用，如新任领导，并购重组，创业发展期，组织衰退下行时。

核心高管团队发展方法的设计理念在于，通过建设高管团队，在自然、真实的企业生态环境中，带领组织达成业务目标。团队发展的管理既是专业活动，更是情绪管理工作，组织和团队有效性的提升必须兼顾目标导向和问题解决。团队建设应遵循四部曲:“知己知彼、共享愿景、和而不同、决策行动”，在企业关怀和信任氛围的营造中达成企业目标，并起到积极的作用。

当然，企业高管的优化，也不是那么容易解决的，牵涉的范围实在太广了。作为企业的核心力量，高管团队的所思所为，影响巨大，对成员素养的依赖，尤其明显，高管团队建设，是企业管理优化的核心所在。

高管团队建设的问题在管理优化的过程中无法回避，由单一管理职能展开的管理优化行动，每每受阻于高管团队的优化滞后而无法深入，殊为可惜。为此，不仅要注重高管团队的整合与发展，更要重视个人能力——精神能力、心智能力及技术能力——的提升，其过程，则依据管理优化的进度分阶配套，有序进行，并以更新后的观念与能力，更好地把握和指导管理层与操作层的管理优化行动。

透过高管团队建设，高管成员们将对企业的结构力量拥有更加明晰的洞察力，对系统中互动关系的认知也将有更深入的体会，对于人性的局限，以及个人能力的结构也将有更加全面的把握，无处不在为害不浅的组织防卫机制，将在这样的学习过程中，被有效地解决或抑制，团队的有效沟通与协作力度，都将有大幅的提升。

应注意的是，根据“合而不同”的辩证结构以及可观察行为视角，在技术能力方面，企业高管应该掌握的管理知识和技能可归纳为以下几个方面：

决策参与：班子内鼓励大家提出各自不同意见、班子成员的不同意见都能得到认真对待、班子成员有不同意见时能够进行争论。

开放沟通：班子成员决策时能充分地分享相关信息、班子成员经常进行非正式交流、班子成员经常讨论相互的期望和要求。

团队合作：某位成员忙时，其他成员都会帮助他分担工作任务；当成员分管领域间的配合出现问题时，常会互相告知；班子成员经常互相支持工作。

团队信任：高管团队成员都有好的工作动机和目的、高管团队成员的知识和能力都能得到尊重。

高管团队行为整合内容、方法与注意要点

高管团队行为整合可分为决策参与、开放沟通和团队合作三个行为维度，高管团队规模、信任与高管团队行为整合变量显著相关。高管团队的多项异质性与行为整合显著负相关，这些异质性包括最高学历、海外学习考察时间、工作经历、每周工作时间、进入方式、团队任期、经营战略偏好等。

高管团队“行为整合”包括信息交换的数量和质量、合作行为和集体决策三个相互关联的核心要素。

行为整合能够比较全面地抓住高管团队成员互动过程的核心变异。对高管团队行为整合的前置因素主要关注高管团队的特征变量。高管团队行为整合能提升战略决策的质量，进而缓解组织衰退的速度。

“行为整合”，要求高管团队成员主动积极地分享信息、资源和决策的行为过程。高管团队行为整合不是副总对一把手的简单汇报，不是高管成员表面“一团和气”下的各自为政和勾心斗角，也不仅是高管成员简单被动的相互依赖。行为整合聚合构念的结构包括决策参与、开放沟通以及团队合作三个维度，三个维度形成“合而不同”的整体辩证关系，它的灵魂是“分享”。

在高管团队行为整合构念测量的基础上，探索高管团队特征、团队关系、团队认知等三方面组成特征与行为整合的关系，为打开高层梯队理论的“黑匣子”提供钥匙，并为高管团队的科学组建和运作提供方法和工具。

随着高管团队规模的增长，高管团队的观点异质性、价值导向异质性以及利益异质性也可能跟着增长。团队规模的扩大会约束团队凝聚力和沟通水平，加剧团队的分化。小规模团队更加具有凝聚力，因为它不需要经历大规模团队沟通和合作带来的问题。从控制的观点看，大规模团队意味着更多的输入和子团队，更容易遇到社会整合问题，比如非人格化趋势和团队冲突，使得大规模团队成员更难合作。

团队规模越大，公司总裁和其它高管越可能存在目标和信息不对称，使得团队成员不能被信任去做好他们的工作。规模大的高管团队内部会存在一些正式的制度和流程，而正式的官僚控制会比非正式的小团队沟通合作更加困难和缺乏效率。而当团队成员 不能或者不愿意表达他们应该持有的意见和看法时，他们往往也不愿意参与共同决策和团队合作。

高管团队规模与行为整合水平显著负相关:教育背景在一定程度上代表着人的知识和能力基础，并且影响人的认知和判断以及决策过程。教育程度较高的管理团队倾向于采用管理创新与技术创新。教育程度较高的管理团队更能够察觉和接受公司所需要的战略变革。高管团队平均教育程度越高，团队成员越会从自己专业的角度发表对环境变化的判断，更多地讨论不同决策方案的优劣。在战略执行过程中，高管人员也更能发现和理解其它成员的合作需要，通过更好的开放沟通进行信息处理，进行更有效的跨职能配合，发挥整合效应。

高管团队教育水平与行为整合水平显著正相关:团队任期长不仅意味着团队成员花了更多的时间共同工作，从而促进成员互动和团队凝聚力；它同时意味着团队成员对自己所在组织和行业有更多的认识和理解，这种共同把握会加速决策过程，促进团队的整合和沟通。团队的任期越长，团队成员越容易形成类似的感知和决策方式，越会产生团队稳定性和促进团队的社会化程度。任期长的高管团队更加 容易接受改变，团队任期与高管团队有效运作、团队社会凝聚力、高管团队对团队运作程序的理解均为正相关。

高管团队平均任期与行为整合水平显著正相关:高管团队异质性作为团队结构差异性的指标，可以从多维度去衡量，比如高管团队任期异质性、受教育程度异质性、职业背景异质性、目标偏好异质性等。这里有两个相关理论，一个是类似的人相互被吸引，另一个是社会分类理论。“人们有意识或者无意识地喜欢与类似特征的人交往互动”是社会心理学一个可靠而广泛的发现。根据社会身份理论，属于相同的团队身份（比 如相同年龄或教育背景）会制造出一种心理状态，这种状态会导致社会身份的形成，比如说“自己人”和“非自己人”的“圈子概念”。这种心理状态和社会身份会使得团队成员遵守该特定团队的行为规则，并对“外团队”表现一些区分和排斥行为。团队组成异质性降低了团队内部的沟通和团队成员的合作，提高了离职率和冲突水平。异质性会导致较高的团队冲突和低水平的互动沟通。从不同角度得出的团队人口统计特征异质性指数，与团队和谐程度以及非正式沟通 水平负相关。类似地，异质性将降低工作任务相关运 作过程的效率，并降低信息沟通的数量和质量。异质性同时可能导致决策冲突以及不和谐，并引发高管成员的自我防卫意识和行为：相互不信任、冲突乃至敌意。

高管团队组成特征异质性与行为整合水平显著负相关:团队关系特征与行为整合 信任的核心定义是“表现出脆弱性的意愿”，团队信任主要是指团队成员有好的工作动机和目的，团队成员的知识和能力得到尊重，相互间开诚布公。那些信任度较低的团队执行战略决策的效率也较低。低信任度导致较低的团队成员合作和对最后达成的战略决策低的认可度。所以，低信任高管团队很难进行充分的决策参与，缺乏沟通，使得团队成员更加反叛，对战略决策缺乏集体认可，进而在战略执行过程中不合作与冲突。

高管团队信任水平与行为整合水平显著正相关:团队认知特征与行为整合 团队认知特征包括了团队目标一致性和共享战略认知等内容。高管团队成员对公司战略目标和执行方案达成一致理解和认同，能降低内耗，对提升团队行为整合非常关键。高管团队成员对公司战略目标不清楚和偏好不一致，会导致高管团队运作缺乏方向标和凝聚力。如果高管内心不清楚或不能真正认同目前的战略选择，就容易出现各自为战，甚至会导致南辕北辙的“费力不讨好”效果，降低高管团队信息、决策和资源分享过程积极性和有效性，浪费组织和高管团队成员的资源和精力。根据社会分类理论，对企业战略选择偏好的差异化认知，还容易导致内部小派别和团队分裂现象，进一步损耗一致性目标的整合效应。

作者简介:

王先琳教授：公安部《警察实战训练研究》杂志主编、高级记者、高级研究员、中华企业文化网专栏作家、企业文化大学堂领衔专家、中国营销咨询网专栏作家、全球品牌网专栏作家、清华大学领导力培训导师、中国讲师网资深管理专家、中国培训网培训专家、资深培训导师、策划师和企业品牌战略规划与推广专家；著有《管理的学问》、《人生如歌》、《品绩力就是生产力》、《新闻之后闻》、《品绩教练模式》、《民警瞬间击毙战术的运用与案例剖析》《品绩产生奇迹》等多部专著。