今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……
当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说：“这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。”翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。
专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。
与其非得要花精力治愈自己的某些“顽疾”，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。
历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。乔布斯是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云则以忽悠和出尔反尔著称。对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。
服装智能制造精英俱乐部充分发挥了自己的长板，将联动设备供应商、软件商、服装行业各类人才，合四方，便四邻，为服装企业打造更高品质的企业管理模式。
1、以服装企业为中心，从技术创新到管理创新的进化
服装智能制造精英俱乐部的探聚焦于服装企业：一切以人(客户)为核心，探索并打破人、技术、管理的边界。精益管理是服装企业不可逾越的一道门坎，目前，中国服装行业面临着转型升级、人才发展难及客户需求改变等种种压力与挑战，在改革中如何将精益管理与智能制造相结合，是再造企业实现竞争优势不断探讨的议题。俱乐部表示，提升企业竞争力，其中技术创新和管理创新是关键要素。
俱乐部作为服装行业精益智能化管理领导者之一，徐进表示以提升服装企业竞争力为使命，三年来为近30余家服装企业提供精益管理领域的咨询和人才培养服务，采用独创的“3+3+3咨询模式”，为企业落地6S、精益管理、智能化打造、设备管理等高效管理模式，在提升现场管理水平的同时，实现30%左右的效率提升。同时，俱乐部积极探索工业智能，致力于构建智能工厂建设服务生态联盟，向未来的智能工厂建设服务而发展。
2、打通服装企业数据链，标准化、数据化提升管理水平
服装智能制造精英俱乐部创始人徐进表示，将精益管理与工作标准有效融合，通过优化流程、工时工价管理、完善SOP标准三项改进措施，进一步提升服装企业管理标准化作业水平。突出管理标准在岗位执行、业务操作的落地执行，进一步加强流程节点的融合和整合。
从过程要素、过程方法角度出发，运用精益工具，制作各种SOP，通过图文直观展现作业流程，使标准在实施中目标更加具体、责任更加明确、程序更加清晰。
如何体现现有管理水平？如何提升服装企业的管理水平呢？唯有数据化管理可以实现，即数据化管理的本质是构建服装企业内部的多级决策体系。
很多的服装企业管理者通常把决策理解为企业高层的事，决策是高大上的，只要涉及到决策，一定是宏观的、战略性的，这种理解是严重偏差的。在企业内部，决策是多级的。比如，经理和主管可能要对实施方案的甄选淘汰，采用何种方案进行决策；高层管理者可能要对优化的流程制度，采用何种方法进行决策。
所以，企业的有效决策体系是由下至上的，当然针对企业战略、公司整体发展的高层决策对企业的影响更大，但这不代表底层的决策就不重要。相反，底层的决策更加决定了高层的决策是否能被有效执行。
为服装企业建立一套完整的，以实际为基础的数据化管理系统，对服装企业的发展是至关重要的。首先，数据管理可以将日常经常遇到的管理问题标准化，不但节约了管理者大量的时间，而且极大提高了决策的准确性和及时性。
其次，只有根据企业定制的数据统计工作，才能最大程度地规避基层管理者管理水平的不足，因为定制模型可以采用excel的编程方法进行固化，使用者只需要进行简单的数据录入，即可得到分析结果，并进行参考。
如何才能精准选择正确的答案呢？这是管理者面临的最大挑战。企业只有建立自上而下的数据化决策管理系统，让企业每个阶段和层面的管理决策都得到优化解决，整体企业的运营能力就会被加强，盈利能力自然会得到极大改善和提高，才能在不断的选择中，锁定正确的选项。决策是一切管理行为及结果的源动力，科学决策必须通过数据化管理才能得到有效根本的提高。
3、不打价格战而打价值战，双方都是受益者
三年前服装智能制造精英俱乐部这样专业的咨询团队开始咨询行业，其实会让服装企业担心：俱乐部会不会影响到企业多年建立起的管理体系?而俱乐部很清楚自己的定位，“俱乐部始终贯彻‘打价值战不打价格战’的原则指引”徐进表示。
俱乐部做的事是以服装企业为核心，致力于解决服装企业的需求和痛点，而不是打破原有体系，而是提升现有的管理水平。
针对服装企业，帮助他们做大、做强、做精，其实这一直是俱乐部的目标，通过调研，把最适合的解决方案送到客户。
4、面向未来，按下加速键
今天我们看到的相对完善的咨询解决方案，是服装智能制造精英俱乐部徐进与专家们经过四年时间慢慢探索出来的。
鉴于前十年中国服装咨询行业的混乱，俱乐部通过众多成员的精耕，逐渐在服装行业展开了更广、更深的布局，并通过对服装企业供应链、管理水平、ISO体系、精益体系等方面的能力，提升俱乐部的服务水平，进一步升级服装企业的改善体验。
2020年，俱乐部对已经服务过的企业将继续免费远程服务，定期回访。帮助服装企业提升管理水平，进一步强化精益生产项目在企业的持续实施。
以前很多咨询公司是松散合作模式，今天随着俱乐部“3+3+3咨询模式”的推出，俱乐部开始逐步加强对每个服务过的项目品质的标准管理。
今天俱乐部所有的成绩，是基于客户的认可和信任，是基于俱乐部所有小伙伴的努力付出，是基于俱乐部在过去几年打下的基础。
今天，这个开放的网络时代，可以给俱乐部赋于更多的能力，帮助他们快速提升。可见，俱乐部已经按下了“加速键”，这个“火车头”将是中国服装行业生态圈的动力来源。