为了去到某个目的地，你上了一辆公交车，这辆公交车是能到达这个目的地中众多公交车中的一辆，你上了车，交了钱，找到了座位坐下，坐了几站地，接了个电话，有紧急的事情发生，你需要去往另一个方向的另一个地方，你正准备在下一站下车时，公交车司机怒了，停下车走过来对你说，不许下车，下了我的车你就得爬着走，就得累死！你的反应如何？老张估计有两种，一是“卧槽，黑车”，二是“这傻逼，出门忘吃药了吧？”！
当然，没有公交车司机会这么干，但换到另一个场景中你可能更熟悉，有些企业主和管理者就在干着相似的事情，他们把企业当成了一辆私有的公交车，并换了个即使被用滥了也特别高大上的词，叫做“平台”，平台之牛逼，不仅是互联网龙头们套着流量、风口等“词语小弟”对外薅品牌商羊毛偷着乐的工具，还是很多无能无耻的企业主、管理者们对内忽悠、绑架员工的利器。
老张相信你一定在朋友圈看过下面这样的文章或见过下面这样的话：《别傻了，离开平台你什么都不是》、《不要错把平台当本事》，《光鲜的背后是平台成就了你》、“人最大的聪明不是在好平台上争取到你认为最好的条件，最重要的是你保证自己首先要永远在这个平台上！”
如果你说，这有道理，没问题啊，那恭喜你，你可能正身处一个真正的好平台，因为那些优秀的企业从来不屑于此，或者至少你还纯朴，但现实略残酷，到处是套路，这种“平台论”的拥趸着实不少，很多歪曲价值关系、无视企业责任者真拿它当作了自己大言不惭的证据，老张看了都替他们羞愧和心虚，羞愧的是，不学无术乱熬鸡汤怎么都逃不过下作，心虚的是，你也配叫平台？
撕开看。~~
一、价值关系与机会成本：
开撕前需要先陈述一个基本观点：企业是价值主体，员工是另一个价值主体，二者走到一起的目的只有一个，就是通过持续的价值交换和提升不断实现达成共识的价值目标。
乘客上车是付了钱的，这个钱用来交换公交车的运送服务，公交车通过收取车票钱刨除运营成本后盈利，员工在企业工作是付出了时间、精力、知识、经验、技能等成本的，员工靠这些时间、知识和技能等所产生的绩效来交换企业的薪酬福利佣金奖励，企业通过有价值的绩效活动先与市场进行交换，然后扣除各项成本和人工成本后获益。价值关系是双方付出与收益的结果，如果一定要说到“成就”，只能是互相成就。
在价值交换活动中，无论是乘客与公交车，还是员工与企业，双方都存在着机会成本，乘客的机会成本可能是选择其他交通工具快速到达节省时间或者获得更好的乘坐体验，公交车的机会成本可能是因搭乘其他远途乘客获得卖更高价格车票的收益，员工的机会成本可能是加入其它企业或自己创业获得更好的价值回报与发展，企业的机会成本可能是找到更优秀的人才或价格更低的人，并因此创造更高价值或降低了人工成本而扩大了收益。就企业和员工而言，机会成本取决于双方努力进行价值提升进而提高自身收益的成果，任何脱离价值关系，脱离价值提升努力基础的单方面评价都是对可能性的假想，假想问题不大，就怕你不做价值提升的努力还当了真，那些没有根基的“平台论”显然就在其中——实际情况是，企业离开了某些员工可能不受任何影响，关键人才流失却可能给企业带来灭顶之灾，员工离开企业可能四处碰壁、一蹶不振，也可能大放异彩，活得更好。
二、对“人”的认知——从工具、成本到资本
在企业与员工的价值关系中，企业的“强势”大多是低水平认知的产物和价值提升的阻碍，如果你把员工当工具，至少要明白，企业同样是员工实现价值的工具，如果你把“人”当作成本，那“人”就一定会成为超高的成本甚至巨大的负担，但“人”不是工具，也不仅是成本符号，而是有情感、有情绪、有尊严、有价值观念、有意愿和抗拒、有创造性和惰性的活生生的人，人是最特殊最可能创造价值的资本，资本可以通过运营进一步增值，运营是需要过程的，认知、培养、时间和对人性的理解等基础要素缺一不可，如果你不愿在人力资本的运营上下功夫，求快求易，不接受也忍不了，那就不可能获得价值提升、企业发展的持续成果，那也就无怪乎只会拿“平台论”说事儿，因为省事儿，省事儿容易，成事儿难！
三、责权利等边三角与企业责任：
责权利的等边三角形关系基本适用于市场经济下的任何管理单元，企业“强势”的幻觉很大一部分从对责权利的认知缺陷或偏差上来，相对于员工而言，企业获利更大，权力也更大，但与之匹配的必然是要承担更大的责任，企业承担更大的责任是为了通过建设与员工的价值关系获得组织能力的提升，从而在市场竞争中取得更大的优势和更大的价值成果，一提到利益和权力就理所应当、一说到责任就自动过滤、还要搞个“平台论”欲盖弥彰、酸溜溜的企业不仅是下作，更难以在外部持续的价值竞争中胜出，中国很多中小企业长不大，长不了，跟企业对责任的认识和承担有很大关系，创业“太容易”，从创业开始，我们就忽略了企业责任（既有对外，更有对内），直奔赚钱的结果（利益）而去，下场也就只能是活着看，死了算！
培养人是企业的责任，留住人是企业的本事，那些不愿承担责任的企业都是取巧的高手，拿来就用是最现实的选择，用还用不好，一是“高级人才”按保洁员发薪水，美其名曰同甘共苦，企业只是个“平台”，员工负责表演，未来大口吃肉大碗喝酒，前途一片光明；二是没有方向和目标，只看到了机会却不能匹配能力，给点儿想法就放人出去单兵作战，流程、工具、方法论一概没有，成了是领导英明、公司平台给力，败了就是员工无能；三是没有标准，所谓的绩效只是算计员工的工具和炫耀权力的配套手段，对人的评价全靠主观判断，即使是把人用错、用坏、用废了也全是人的问题，跟“平台”没关系。如此用人何来留人？这也敢叫平台？谁给你的勇气，梁静茹？！
“平台论”骨子里是对两个价值主体价值关系的扭曲和不愿承担企业责任的虚弱傲慢，潜台词是：老子花钱雇你，让你干啥你干啥，爱干就干不爱干就滚，滚了你就欠了我的，滚出去你就得要饭吃，稍有异动你就是心态不对，人品有问题！那些打着平台的旗号却从来不干平台的事、几乎每天把“请给我结果”、“自动自发”挂在嘴边，最爱看成功学表演，最爱搞鸡汤催化，却对自身责任只字不提的企业，稍有付出就能给员工吹出满天恩赐的泡泡，再涂上点儿企业文化的颜料就恨不得让员工下跪唱感恩的心，不仅“绑架”人，还要“绑架”心，其行可鄙，其心当诛！
这几天椰树集团“顾事业不顾家、以房产做抵押”的招聘火了，对照老张的文字，你细品，很有意思，行业内数得上的大企业尚且如此，其他的呢？
沮丧，路还长！
四、平台的定义
老张给平台的定义是，多边价值的连接放大系统，效率、成本和体验是三个关键要素。决定平台价值的是平台本身对多边价值的贡献，如果把企业当做平台，那员工就是多边价值中的一个边，我们可以尝试从内部客户的角度去理解这三个要素是如何起作用的——效率是企业为员工创造价值的工作提供了哪些效率支持，需要解决流程、方法、工具、指南、作业说明等问题，成本是员工创造价值的成本要能够通过能力的提升而降低，是培训、辅导、对照、评估的内容，体验的方向不是对员工吃喝玩乐一条龙的服务，而是紧抓工作体验的动力内容，目标明确，看得到未来，利益清晰，有工作提升意愿和成长愿望，你至少不要搞成让员工上班跟上坟差不多的样子。
或许有人会质疑，老张你这是站在员工的立场考虑问题，屁股坐歪了，我们企业对员工的投入也不少啊，真的不少吗？员工的价值算对了吗？责权利关系清晰对等吗？管理可改进空间所能释放的巨大价值计算了吗？价值目标统一了吗？价值提升始终在努力吗？事实是不少的少，不多的多，投入不仅仅指钱，更重要的是持续的价值关系经营，它依靠价值目标指引，通过价值管理实现。另外，我始终坚持，企业的立场从来只有一个，就是用户立场，立场是为价值服务的，如果一定要说老张有个什么立场，那必然是坚定的价值立场，员工是企业走向用户立场和创造用户价值的关键按钮，按对了，事半功倍，按错了，可能一时爽，过后要遭殃！
小企业怎么办？按价值规律办，量力而行但要行，盯成本、盯工具（把员工当成工具和成本）、盯短期利益逃避责任能活着，却很难盯出企业的未来，未来在价值里，在对价值的认知里，在良性的价值关系里，如果你就愿意躺在地主与长工、君王与臣子式的盘剥或权利关系中意淫，别说老张救不了，老苗（苗庆显老师）都不行！
总结：
1、企业是价值主体，员工是另一个价值主体，二者通过持续的价值交换和提升不断实现达成共识的价值目标，只有正视价值关系，才可能真正向平台之路迈进；
2、人是资本，不是成本，也不是工具，资本可以通过运营增值，人力资本的运营要在管理上下大功夫；
3、企业作为管理单元同样适用责权利的等边三角形关系法则，要主动承担企业责任这个我们忽视的基础责任；
4、平台是多边价值的连接放大系统，效率，成本和体验是三个关键要素，如果要想成为员工的平台，就要从内部客户的角度理解这三个要素是如何起作用的。
5、“平台论”的前提是你得首先是个平台，很多标榜自己为平台的企业连算个筛子都勉强，全是漏洞还是纸糊的，自己随时可能死就别拉人垫背，你至少要有向“平台”努力的打算，空口白牙就趁早歇了吧！
6、如果你是员工，尽快离开那些不承认和正视价值关系、不愿承担企业责任，只把员工视为工具和成本的所谓的“平台”，是机会成本较低的好选择，或者把老张的这篇文章发个朋友圈，让你的老板先受受教育；
7、如果你是企业，还想着成为员工真正的平台，就先把合作、共生、合伙、共同体之类的高难度神通收了，从简单基础的开始，抓紧办！